餐店，過去的門店不需要太多的產品，如果只有十個菜，那么這十個菜都是招牌。但這種單一、單品經營方式大多在走下坡路了。市場經濟就是市場自己選擇、自己優化，我們可以看到整個市場都在往多元化豐富這個角度轉移。只要核心是好吃，那么多元化就有了根基，最終才能照顧到國人的消費需求。

對于遇見小面門店的小面、酸辣粉等產品，宋奇明確表示絕無可能會有品類危機，“小面、酸辣粉和小龍蝦、酸菜魚米飯是有差異的，小龍蝦和酸菜魚米飯只是一個單品，但起碼小面就是一個系列，它涵蓋了豌雜面、肥腸面、牛肉面、蓋澆面等眾多單品，更包括以川渝風味為母體，我們還有川菜這個浩瀚的產品庫。”

賣的并不僅僅是小面?遇見小面是一個什么樣的品牌?

宋奇還說明了兩點，其一是小面和酸辣粉等都是經典的品類，經歷了至少幾代甚至十幾代人以上的生活習慣，這個飲食習慣早已植入國人的基因、記憶，早已成了中國傳統文化傳承不可分割的一部分;其二是遇見小面門店選取的基本都是大眾食材，大眾食材就意味著它的普適性，越是普適性就越深入需求的底層，這幾乎是無懼任何環境變化的。

新餐飲還有一個較為大眾的關鍵詞：消費升級。宋奇指出，消費升級并不是價格可以賣得更貴，而是關乎供給側和需求側雙方的，首先是顧客對于餐飲的要求提高了，比如要更好吃等，其次是商家對于消費需求的提高有一定的正向解決方案，主客雙方達成了需求和方案的統一，這才能落地真正的消費升級。

無論多元化還是更好吃，只要這是主客統一的需求得到滿足，那么就屬于消費升級的范疇。

1)、品牌發展的新陳代謝源：產品庫與產品研發思維

我們在新餐飲時代的背景下還發現一個顯性消費特征：顧客對于大多產品的復購頻次是持續下滑的。在(產品)消費關系的遞弱面前，這也意味著商家需要持續推出優質的新品，在這樣的背景下，品牌方的研發能力就成了品牌可持續發展的重中之重。

遇見小面將“一菜一格，百菜百味”的川菜當成了自己的產品庫，有了產品庫，就可以解決(新)產品(持續)落地的事情，這就關乎到研發的內容了。

遇見小面有自己的產品委員會，研發廚師先研發出新品的原型，之后由產品委員會進行內測，經過多輪優化、改良之后，再將新品投入(一家)門店進行市場測試，之后測試門店會逐步增加到十家，區域測試通過，新品才會投入到全國，期間產品委員會也將持續關注新品的市場數據，只有被市場接納、被顧客喜愛，這個新品最終才能留存下來。

我們可以看出，遇見小面關于產品的測試，主要不是看門店推出了什么樣的產品，而是要讓產品委員會的人，包括團隊的人去關注顧客的需求、去洞察顧客的 情感 ，產品/新品只不過是顧客需求、情緒與品牌方的一個連接工具而已。

在產品研發的玩法上，遇見小面并不怎么關注一個產品應該做正宗還是走創新路線，核心不在于創新或者正宗，而在于如何用哪些產品、哪些形式去對應顧客的實際需求，包括 情感 需求。

以現炒澆頭面為例，遇見小面從川菜找出雙椒炒雞這個傳統菜肴，然后研發推出了霸王炒雞面并將之當成門店的特色產品。好的產品不僅需要順從大菜系的文化母體，它還需要被顧客所需求、要有一定的文化區位(有特色)。基于這個邏輯，遇見小面推出了番茄小酥肉面、茉莉冰粉、快樂冰粉、川味豆花、桂蜜豆花等自研發特色產品。

在產品的好玩度上，遇見小面還在雙十一時用奧利奧和冰粉組合出了一款名為“土味冰粉”的產品，主要是讓顧客吃土的情緒釋放出來，通過特定的產品形式讓顧客消費的精神更加愉悅。

顧客的評價也是遇見小面必然關注的核心，宋奇每周都會花大量時間去翻閱顧客的消費評價，由此也發現了不少的新品機會，舉個例子，有不少(嗜辣的)顧客在點評說小面可以更辣一些。為此，遇見小面即將推出新品“霸道豌雜面”，顧客在消費前需要為這碗面“買保險”，如果顧客吃完覺得不夠辣，門店可以再給顧客賠一碗面、直接賠到顧客覺得夠辣了為止。

當然，這款產品的目的不是為了證明自己的產品到底夠不夠辣，核心還是要讓門店與顧客進行一次好玩的、關于情緒釋放的有趣互動，將顧客關注的點納入新品研發的范疇，讓顧客也成為產品委員會的一員，這樣出來的產品才更有靈魂。

2)、多元化看似不過是產品思維，實則是場景思維

基于遇見小面的產品(研發)邏輯，我們發現了其中的關鍵：產品表面上是菜單的思維，但它實際是要為消費場景做服務的。

這也更意味著，遇見小面的品牌建設已從產品化思維升級為場景化思維。我們以遇見小面早期落地的24小時門店為例來分析。

對于24小時營業，如果從產品的角度，那就僅僅是將一碗面在全天24小時有售就行了，但到了場景化的思維，門店需要關注更加實際的消費需求，需要將消費場景分為早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵這五個時段，且根據每個不同的時段、場景推出對應的產品。

針對這些不同的時段，遇見小面將產品分為多款主食、小吃、飲品等的疊加搭配，用超豐富的品類組合來對應全時段場景。

在場景化思維上，我們還可以人群來分，比如說單人初次消費(單人流量)、單人多次消費(單人復購)和多人初次消費(多人流量)、多人多次消費(多人復購)。在這樣的需求下，我們可以看出，多元化并不是產品足夠多就可以了，還得講究多元化的邏輯(產品契合度)。

以一家三口消費為例，父母可能點了老麻抄手、紅碗豌雜面，如果孩子不怎么能吃辣，那么他就可以點黃瓜絲炸醬面、骨湯抄手等;如果是在夜宵場景，顧客還可以點啤酒、冰粉、油炸花生米、烤豬蹄等產品;如果顧客在夜宵時餓了，他同樣可以來一份主食。

場景化思維的核心是：讓餐廳回歸餐飲，解決不同顧客在不同時間、場景下的餐飲需求，而不是僅僅局限在某個產品中(當然，產品的邏輯不能亂)。

3)、在發展過程中，遇見小面關于“坎”的思考

關于品牌的解構，我們從產品的維度進入到了場景的維度，最終，我們還得回到發展的維度。

業內對于品牌的發展，大多都會將之認為是門店的發展，特別是當我們去看上市企業財報的時候，我們就能發現其中關于發展的遮蔽思維。

大多企業在營銷下滑、翻臺走低的困境下，企業給出的應對方式十有八九都會提“將加大力度去開新店”，如果將發展的問題等同于開店的問題，順境時是沒問題的，但到了逆境，企業基本兇多吉少。

那么，這背后是什么問題導致了發展問題 開店問題?是否意味著企業在發展路上一定會遇到各種各樣的坎?

宋奇指出，“坎就是瓶頸期，它大多是經營管理不善導致的。門店持續營業、持續發展/開店是必然會遇到坎的，這是餐飲企業發展的必經階段，而這些所謂的坎就是因為你后知后覺才會發生，你不知道你在什么時候會遇到什么問題，當那個階段到來的時候，這個問題就成了你企業難以突破的瓶頸。簡單來說，坎/瓶頸就是因為意識上的后知后覺帶來了結果上的經營管理不善。”

經營管理不善首先是模式的問題，創始人要明晰自己的模式到底能否經得起復制，這背后看的不是如何做乘法，而是看市場需求/消費客群的廣度以及盈利的空間。

那么，如何從后知后覺突破到先知先覺，這其中涉及到信息和預判的事宜， 歷史 幾乎總是會重演的，經營者可以去看麥當勞、星巴克等的發展史，從中一定有很多經驗可以突破關于發展的信息障礙，你要去看別人的經驗，去尋求這個經驗背后的原理，再落地到自己的實踐上。

但我們要知道的是，并不是做到了先知先覺，企業就不會遇到坎，而是說，你先知先覺了，那么當大家都掉進坎/坑的時候，你可以比別人更快爬出來，你可以比別人更省成本爬出來，甚至還能將危變成機。

宋奇說，“遇見小面現在八成門店都是直營店，可能到后來，包括海外門店，我們都會慢慢發展出越來越多的特許經營店，供應鏈必然是其中的一個坎。”

“我們是2019年做特許經營，但我們在2017年就開始準備供應鏈這個問題了，就是提前想著怎么把供應鏈鋪到全國，在這期間，我們拜訪了麥當勞、海底撈、九毛九等很多大公司，去看看它們是怎么解決供應鏈問題的。”

“要做到先知先覺，信息充足是繞不過去的，多和那些比你早些過了坎的大企業交流，多去分析和思考，起碼遇到問題后你都有應對的方法，而不是兩眼一抹黑往前沖。”

4)、回歸品牌本身，展望未來發展

所有發展問題的根源最終都得回到品牌問題，品牌的可持續發展最終都得回到消費心智。比如說星巴克從地方品牌到國家品牌，再到全球品牌，無非就是在不同的地方滿足不同的客群需求而已，這個邏輯放到麥當勞、7-11等都是行得通的。

而我們要談一個品牌的發展，就是要讓這個品牌到各種地方都成為各個當地消費者當下(不可或缺)的消費習慣，持續有顧客進來，每一個顧客都帶來了一定的利潤，每天的消費都過了盈虧平衡的閾值。再隨著消費需求/市場需求的迭代，商家產品、場景也有對應的迭代，這個過程完成閉環，品牌的發展就是可持續的。

邏輯看似簡單，但背后卻是一系列市場問題、管理問題、布局問題等，數字化就是其中主客溝通的一個關鍵，宋奇指出，“數字化是當下的一個核心，我們對數字化的建設也有些年頭了，在開源端，我們有自己的小程序、完整的會員營銷體系、定制化的菜單、會員儲值等;在節流端，我們也有各類管理系統，涵蓋了值班系統、人員管理系統、生產管理系統、訓練系統等，背后還有全數字化的稽查系統。”

最后，我們再回到品牌本身的定義，外部思維的品牌可以理解為是消費心智，包括定位等，主要是顧客通過長期消費或者各種營銷營造出來的一個認知，簡單說就是消費者印象或者消費信任感。

內部思維的品牌需要回到建構的層面，它涵蓋了品牌的愿景、使命、價值觀。是初期時創始人要通過自己擬定的愿景、使命、價值觀吸引到一幫同行的人才、形成團隊來一起落實擬定的內容。進入市場后，之前擬定的內容有沒有實現，再到顧客認不認可、愿不愿意為此買單等。

遇見小面的使命和愿景是什么?答案就很清晰了，從微觀的層面，其是一家賣小面系列產品的餐飲店。

再進一步說，遇見小面是一家通過小面給消費者帶來快樂的門店，一家好的門店就是要讓顧客覺得很舒適、很爽，比如說顧客吃完一碗面覺得很辣，他需要來點冰粉或者飲料。吃了一碗面，這時候顧客的大腦會告訴內心，他此時需要有趣好玩而不單單只是好吃，當人們的生理需求被滿足，他的消費閾值就會被提高，他此時必然要去追求精神滿足，于是遇見小面有快樂冰粉等產品來滿足顧客實時涌現的消費情緒。

從宏觀的層面看，“中國小面，全球遇見”，當體量達到一定規模后，門店與門店之間的競爭就成了文化與文化之間的競爭，比如遇見小面和麥當勞都是一個價格帶，這就涉及到了中國文化和美國文化的競爭。

但無論是到宏觀還是更大的宇觀，餐飲的本質都不會變，那就是通過產品讓顧客覺得自己的消費是值得的。

我們用一句話總結，那就是“唯有消費長存，品牌才能長存”。遇見小面在當下的門店數量才剛過百來家，對其三年后將開出一千家門店的發展規劃以及未來的遇見小面會達到什么樣的新高度，我們拭目以待。