部經理及內勤
5）銷售內勤與所屬銷售員進行內部溝通
8、退貨（換貨）流程
1）客戶提出申請，由銷售員報銷售分部經理確認
2）由銷售員核對欲退貨（換貨）產品的品名、規格、數量
3）由銷售員配合技術部鑒定退貨（換貨）產品的真偽
4）由銷售分部將核實無誤后的《退貨詳單》即紅字的（需貨申請單）報銷售部經理稽核
5）由銷售內勤根據稽核的《退貨詳單》開具紅票的《銷售出庫單》并將第二聯交與庫管
6）庫管辦理退貨（換貨）手續
三、營銷部管理制度
1、對所轄區域內所有經銷商的經營情況、終端使用者情況、競爭對手的產品結構及銷售狀況以及當地市場情況等資訊，銷售員必須了如指掌
2、銷售員不能私自收取經銷商貨款，若遇特殊情況必須收取的應及時將該款項匯回公司
3、銷售人員在工作推進過程中產生的銷售費用需事先向銷售部經理請示
4、銷售員不得擅自超越常規與客戶進行商務談判，超越常規的條款與價格應事先征得銷售部經理的同意，并由銷售部經理指導談判的過程
5、對于任何客戶提出的特殊費用（如市場促銷費用、臨時雇傭人員等費用）要求必須在征得銷售部經理同意的情況下方可承諾
6、特殊費用的支付到底采用何種形式必須向公司領導請示后方可執行，違反規定造成損失的，由責任人賠償損失
7、正式《銷售合同》形成后，若無正當理由銷售內勤應在一個工作日內組織發貨
8、銷售內勤開出的〈銷售出庫單〉內容要詳細、準確。因開票內容不正確或錯誤而造成損失的，由銷售內勤承擔責任
9、銷售內勤對使用者的收貨憑證或發貨憑證要妥善儲存，不得遺失。對送給使用者的發票及取回的支票、匯票要登記鑒收。與使用者的所有往來合同、賬目、清單均應分類整理儲存，銷售員不得私自保管。
10、所有的出庫申請及開票申請銷售內勤要及時存檔
11、銷售內勤應每日向財務部了解回款情況，及時處理回款過程中發現的問題，杜絕錯帳、壞帳的發生
12、對于收到的支票、承兌匯票、銀行匯票銷售內勤要在當日將相關票據交財務部簽收
13、銷售員應在每年的6月底和12月底與客戶核對往來賬目，并將結果報告銷售部經理，并通報公司財務部
14、對于不能解決的現場售后服務問題，銷售員應及時向銷售部經理匯報，由銷售部經理向公司主管領導申請協調解決
15、銷售內勤每月5日前，將本部門上一月的所有《銷售合同》原件編號整理成冊
16、銷售部必須按公司要求及時準確上報以下各種報表
1）周工作計劃表
2）月工作計劃表
3）銷售情況周統計表
4）銷售情況月統計表
5）銷售員工作周統計表
6）銷售員工作月統計表
7）市場狀況周統計表
8）市場狀況月統計表
9）經銷商進貨情況統計表
10）區域銷售情況統計表
11）每月經銷商管理匯總表
12）《目標客戶基本資訊情況統計表》
17、違反上述規章制度，視情節罰款10—100元
企業能力分析的方法
(3)穩定戰略
企業穩定戰略是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。
采用穩定戰略的企業不需要改變自己的宗旨和目標，企業只需要集中資源于原有的經營范圍和產品，以增加其競爭優勢。穩定戰略適用于對戰略期環境的預測變化不大，而在前期經營相當成功的企業。采用這種戰略的風險比較小，企業可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源;減少開發新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發風險;避免資源重新配置和組合的成本;防止由于發展過快過急造成的失衡狀態。
但是，采用穩定戰略也有一定的風險。一旦企業外部環境發生較大變動，企業戰略目標、外部環境、企業實力三者之間就會失去平衡，將會使企業陷入困境。穩定戰略還容易使企業減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性。
(4)撤退戰略
所謂撤退戰略是企業主動從缺乏發展前景的某一市場或行業退出的戰略。這一戰略的目的是妥善地轉移企業的資源，減少企業的退出障礙和成本。企業主要的撤退方式有：
1)特許經營。這種方式是指企業賣給被特許經營企業以有限權力，而收取一次性付清的費用。被特許經營企業可以使用特許經營企業的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經營規定。企業國際化經營戰略中也包括這種方式。
2)分包。這種方式是指公司采取招標的方式讓其他公司生產本公司的某種產品或者經營本公司的某種業務。與特許經營方式的不同之處在于，賣方出售了自己的一部分業務，要求買方提供一定數量的產品或服務。這樣，買方在合同期限內處于一種壟斷地位。公司可以將不宜內部開拓的一部分業務轉移給他人經營，但仍維持原先的擁有權。
3)賣斷。指母公司將其中的業務單位賣給另外一家企業，從而斷絕一切關系，實現產權的徹底轉移。
4)管理層與杠桿收購。即一家公司把大部分業務賣給它的管理層或者另一個財團，母公司可以在短期或者中期保留股權。對于買者來說，這就相當于延遲付款。
5)拆產為股/分拆。這里不存在即時和全部的所有股的轉變。母公司的一部分變成了戰略性的法人實體，以多元持股的形式形成子公司的所有權。母公司的股東仍然在很大程度上控制著這部分企業。與母公司脫離的子公司可以看成是準獨立機構。
6)資產互換與戰略貿易。在這種情況下，所有權的轉讓是通過企業之間交換資產來實現的。這要在兩個公司之間達成一種匹配，賣方公司和買方公司要能夠接受彼此的資產。這種做法在上市公司中常見。如母公司與上市子公司之間互換資產，以提高上市公司的股票價值;而一些通過“借殼”“買殼”方式上市的公司都必然存在資產互換，將“殼公司”的不良資產置換成本公司的優良資產。
2.一般競爭戰略
競爭是企業生存和發展的永恒主題，競爭戰略是企業總體戰略的核心內容。競爭戰略是企業為了獲得競爭優勢，對競爭優勢的種類和范圍所做的決策和選擇，以及制訂實現競爭優勢的行動方案。
一般競爭戰略有低成本戰略、差異化戰略和重點戰略。
(1)低成本戰略
實施低成本戰略的企業，決定成為所在行業中低成本生產的廠家，以生產產品的低成本作為企業的競爭優勢。
1)降低成本的途徑。企業降低成本的途徑主要有實現規模經濟、應用專利技術、改善原材料以及其他方式。行業不同，降低成本所采用的途徑會不同。
2)低成本戰略制定的原則。
①領先原則。實施低成本戰略的企業，不僅要成為本行業的低成本者，而且必須成為低成本的領先者，否則低成本就不會形成一種競爭優勢。
②全過程低成本的原則。低成本戰略中的成本不僅是指生產產品的成本，而且是指企業整個生產經營過程的成本，包括產品技術開發、服務、市場營銷以及其他活動的成本費用。而后者往往被企業忽視。
③總成本最低的原則。低成本戰略追求產品的整體成本的最低。由于產品某一局部成本的增加而引起整個產品總成本的大幅度的降低，這種情況是合理的。
④持久原則。低成本戰略需要企業在相當長的時間內持之以恒地堅持。領先原則決定了低成本戰略不是一朝一夕就能完成的，它需要企業不斷地從各個方面、各種途徑降低成本。
(2)差異化戰略
差異化戰略是企業力求在本行業建立區別于其他企業的獨特品質，從而得到超過一般報酬水平的戰略。
1)實施差異化的途徑。①使用具有獨特性能的原材料和其他投入要素。原材料和其他形成產品的要素對產品的性能影響非常大，特殊的原材料會產生獨特的產品性能。②開展技術開發活動。通過技術開發活動使產品具有獨特的外觀和功能。例如，便攜式計算機。③嚴格的生產作業活動。實際的生產活動會直接影響產品的性能、可靠性、外觀等，嚴格的生產作業能生產出質量較高的產品。④特別的營銷活動。在任何地點滿足客戶的需求，產品的.自由退換，完善的售后服務等都可以形成企業的特點。⑤擴大經營范圍。企業可以以其廣泛的經營范圍而形成自己的特點。
(3)重點戰略
重點戰略與其他的競爭戰略不同，它是選擇行業內一部分或某一些細分市場作為其目標市場和競爭的領域，以充分滿足這一領域的市場需求的戰略。它不是取得全面的競爭優勢，而是某一競爭范圍的優勢。
重點戰略有兩種方式，一種是著眼于在目標市場上取得成本的優勢;另一種是著眼于在目標市場上取得明顯的差別優勢。前一種方式是從目標市場的成本行為中獲得利潤，后一種方式是以滿足目標市場的特殊需求而獲利。
重點戰略是把前兩種戰略應用于細分的目標市場而形成的戰略。
3.不同行業階段的戰略
(1)新興行業的戰略
1)新興行業的特點。新興行業的特點主要有：①技術的不確定。新興行業內存在很多的不確定因素，產品的構造、生產技術都很不成熟，有待進一步研究、完善和確定。②生產成本高，但下降非常快。新興行業由于產量規模程度低、技術不成熟，生產成本一開始非常高，隨著工藝技術的改進，生產熟練程度的提高，勞動生產率和產量迅速提高，生產成本會急劇下降。③風險大。新興行業由于技術、生產的不確定，市場需求的不確定等，造成企業的經營風險非常大。
2)新興行業的戰略制定。新興行業由于行業結構不穩定，競爭規則還沒有明確，戰略制定的自由度非常大。戰略制定的內容包括以下幾個方面：①進入時機的選擇。恰當的進入時機是新興行業競爭的關鍵戰略選擇。時機選擇應考慮兩個基本因素，一是行業進入的風險;二是行業進入的障礙和收益，而這兩者之間又是相互矛盾的。行業風險小的時候，進入障礙多，收益小。如何選擇時機，須權衡比較。②競爭方式的選擇。對于進人行業的競爭對手，可以采用不同的方式：限制進入方式，即千方百計地阻止潛在新興對手進入該行業;鼓勵進入方式，采用經營許可方式鼓勵對手進入，以便迅速形成一個行業;放任方式，企業只注重自身競爭實力的提高，而不管競爭對手的進入與否。
(2)成熟行業的戰略
1)成熟行業的特點。①銷售增長緩慢，市場占有率競爭加劇。在成熟行業，市場需求已基本滿足，企業要想增加銷售，只能在現有的市場容量中擴大自己的份額，提高市場占有率。圍繞競爭的焦點——市場占有率、價格、服務和推銷等方面的競爭將日趨白熱化。②成本和服務成為競爭的中心內容。一方面銷售增長緩慢;另一方面買方和技術卻日益成熟，這種狀況導致競爭者更注重產品的成本和售前售后服務。③行業利潤水平下降。由于銷售增長緩慢，價格競爭和市場占有率競爭越來越激烈，成熟行業的利潤較行業形成初期和發展時期有大幅度的下降。④行業生產能力增長緩慢。受銷售和利潤下降的影響，行業生產能力增長非常緩慢。
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