>時刻創新的營銷優勢營銷能力是連鎖企業生存發展的基石。“花花世界”連鎖提出“營銷一定要創新”的口號。“花花世界”連鎖加盟總部有豐富的商業運營實戰經驗，自有一套獨特的營銷模式和促銷方案，100%保證提升加盟店的銷售業績，100%保證加盟商賺錢。“花花世界”連鎖的營銷模式是任何一個競爭對手都想不到的，營銷能力是企業的核心能力。
實實在在的保障優勢全面的市場保障是對加盟商最基本的承諾。“花花世界”加盟總部嚴格確保一個商圈只設立一家加盟店，保護每個加盟店權利。“成芳花花世界”品牌已經在中國國家商標局正式注冊，受法律保護。總部督導不定期的巡查市場，打假維權，規范的市場，維護正常的市場秩序，保護加盟商合法經營權益。。
不設條件的換貨優勢充足、合理商品結構可以最大限度的降低加盟商的資金占用。加盟“花花世界”后加盟總部會根據全國市場各種商品的總體銷售狀況給加盟商初次組合配貨，由于地區差異較大，會存在不同商品銷售快慢的差異，為降低加盟商的庫存，減少資金壓力，加盟總部特別推行“無條件調貨制度”。加盟商可以將其庫存滯銷商品返回至加盟總部，調換加盟商所需的商品。保證加盟商暢銷商品不斷貨，滯銷商品不壓貨。
細致全面的培訓優勢連鎖企業的培訓能力高低是連鎖復制成功的關鍵。“花花世界”加盟總部下設花花世界成人大學作為專業的培訓基地，以確保“花花世界”連鎖公司所有連鎖店都能提高盈利能力，做到永續經營。
花花世界成人大學打破傳統的培訓模式，在培訓方面不斷地創新，在保證實際效果的同時又壓縮了培訓時間。花花世界成人大學在教學質量、銷售指導、考試測評等方面均在行業內處于領先地位。培訓課程緊貼加盟店需求，理論知識與實際銷售相結合，幫助加盟店解決日常經營管理中出現的問題。
專業的成人用品店需要專業的管理、專業的店員、專業的銷售技能、專業的培訓團隊。花花世界成人大學專業幫助加盟店提升核心競爭能力。
建店支持 調查選址支持調查選址是您順利開業、成功營銷的第一步，也是最為關鍵的一步。花花世界連鎖事業總部協助投資商根據店面所在城市的經濟、店面所處商圈及店面周圍的宏觀環境、人流及市場的消費理念與消費能力等現狀，評估店面的前景與風險，讓您對市場胸有成竹而信心倍增。
裝修設計支持醒目的裝修，就是最便宜的廣告。“花花世界”連鎖加盟總部設有專業設計部門，會根據加盟店的店面實際尺寸和位置朝向，以“花花世界”連鎖《連鎖店裝修指南》為標準，為每個加盟店量身打造成本最低、廣告效果最好的店內外設計，包括平面圖、效果圖、施工圖，并作出詳細的裝修預算。
整套配送支持最大限度的減少加盟商的開店麻煩，就是在幫加盟商賺錢。為了減少加盟商的開店前的工作量，保證每個加盟店100%的復制成功，“花花世界”連鎖加盟總部特別推出“加盟店內所需物品全部標準化配送”的制度，就是加盟總部統一采購或制作加盟店內所有的構成要件，如：貨架、LED廣告屏、POS機、會員卡和所有宣傳品。加盟總部按照加盟店規模的不同，給各加盟店配送。加盟商只要將這些物品按照總部的要求擺放齊整后即可開業，并能形成非常好的展示效果，實現非常良好的商品銷售，確保加盟商穩定賺錢。
店員培訓支持“花花世界”加盟總部認為“營銷能力是連鎖企業生存發展的基石”。同樣對于加盟店來說，店員的銷售能力是加盟店生存發展的基石。“花花世界”連鎖加盟總部提供一整套完善的店員專業技能培訓方案供加盟商內部培訓使用。培訓內容涵蓋產品賣點、店務運營、導購技巧、經營管理及促銷宣傳等方面。加盟商也可以委托“花花世界學校”對店員進行更為專業、全面的系統培訓。為加盟商培訓出高水平的銷售人員是“花花世界”連鎖義不容辭的責任。
督導巡查支持督導巡查在最前沿幫助加盟商及時發現問題、解決問題。“花花世界”連鎖加盟總部市場督導人員定期巡查全國范圍內各地市場和加盟店，在一線了解加盟店的運營狀況，并根據加盟店實際運營情況，現場發現問題，現場提出方案，現場解決問題。
營銷策劃支持營銷能力是連鎖企業生存發展的基石。“花花世界”連鎖加盟總部會在不同階段、不同時間進行全國統一的常規的促銷和營銷方案。全國各地市場各有不同，單個店鋪經營狀態也不一樣，“花花世界”連鎖在制定全國統一的促銷、營銷方案的同時，會對每個加盟店進行特別的營銷支持。任何一個加盟店都可以根據自己的經營情況向總部申請給自己制定個性化的促銷方案和營銷指導，這就是“量體裁衣”式的營銷支持，確保所有店鋪都穩妥賺錢，賺大錢。同時，為加盟商量身定做促銷方案和營銷計劃，提升加盟店銷售業績。
店務經營支持連鎖店店務管理是一項復雜工程。為了確保每個加盟店的復制成功，“花花世界”連鎖加盟總部將為每一位加盟商提供一套《連鎖店運營手冊》，詳細地對加盟商進行選址、裝修、開業、日常經營、促銷設計等加盟店運營管理工作進行細致入微的指導。其中包括店面日常管理制度、員工規章制度，還對店員應具備的顧客接待禮儀、產品知識、銷售技巧和商品陳列等方面的知識進行了非常細致的闡述。
運營管理支持加盟商的經營管理能力決定加盟店的盈利能力。“花花世界”連鎖認為“人是銷售環節中最為關鍵的因素”。為了確保加盟商經營好每一家加盟店，“花花世界”連鎖加盟總部將為加盟商提供成熟的、完善的、科學的《店員招募、培訓、激勵制度》，幫助加盟商做好人力資源工作。并為加盟商量身制定適合自己的個性化促銷方案、宣傳方案。
【146】“廣州第一超市”罹難記
買粉絲.hexun.買粉絲 【2005.11.14 14:42】 《財經》雜志
作者： 蘇丹丹
民營連鎖業巨頭如何在與“政府工程”聯姻中身陷窘境
“我只能繼續為家誼重組盡最大努力，別無選擇。”林文創，這位32歲的廣東省最大民營連鎖超市集團的掌門人，話語間有掩飾不住的疲憊。
廣州家誼超市股份有限公司（下稱家誼）曾號稱“廣州第一超市”,一度的廣州市連鎖商業“明星工程”;自去年10月關門清算以來，其旗下25家門店已在破產和重組的生死一線掙扎了年余，其中23家門店更是停業至今。
相關清產核資報告顯示，截至2004年10月19日，廣州家誼總資產4.35億元，總負債5.54億元，明顯資不抵債。
與家誼同陷困境的，還有林氏家族旗下廣州市寶鑫控股集團有限公司（下稱寶鑫控股）擁有的另一超市品牌——廣州島內價連鎖商業有限公司（下稱廣州島內價）。受家誼所累，廣州島內價的38家門店自去年以來陸續關張，至今僅余15家慘淡經營。
2002年初，林氏為進入廣州政府“農改超工程”（即傳統農貿市場改生鮮超市）家誼超市，不惜出讓自家島內價的控股權。短短一年后，政府傾力打造的“農改超”難以為繼，國有股東大舉減持股份；三年后的今天，一度輝煌的家誼超市更像是“政績工程”失敗后的犧牲品。
曾經的民營連鎖超市巨頭，中國零售業30強企業，林氏家族的寶鑫控股緣何與地方政府聯姻謀求發展，又緣何身陷困境無力自主？故事并不復雜，卻耐人尋味。
“政府工程”
林文斌、林文創、林文敏三兄弟，廣東潮汕人。因以廣州島內價起家，在南粵商界素有聲名。
1996年底，林氏兄弟組建第一家島內價貨倉超市時，其店鋪還只是廣州石牌村的一處臨時建筑；至2002年3月，廣州島內價被深圳市民潤農產品配送連鎖商業有限公司（下稱民潤）收購51％股份之前，總店數已達12家，是當年廣州規模最大的民營連鎖超市。
林氏向民潤出售廣州島內價部分股權，獲取2000萬元現金。僅三個月后，2002年6月，林氏以2000萬元資金入股家誼。家誼是廣州市政府實施“農改超”的“民心工程”。“農改超”，即對傳統農貿市場按現代超市規范進行改造。廣州政府以國有資本著力推動，并引導社會資金多方參與，意在提升農貿市場檔次，加強食品安全，改善市容市貌，實系本世紀初以來國內各大城市流行的“政績工程”。
林氏以家族企業廣州寶鑫入股，注資2000萬元，在家誼持股20％，另80％股份由廣州市友誼商店股份有限公司（深圳交易所代碼：000987，下稱廣州友誼）等四家國有股東發起，公司注冊資本1億元。
“2002年初島內價發展到12家門店，但已經走出了最好的經營時期。”廣州島內價副總經理黃漢忠告訴《財經》。
1996年至2001年間，傳統商業的轉型給予新興的貨倉連鎖超市很大的發展空間，正是廣州島內價等本土連鎖企業發展的黃金時代。2001年起，廣州本土零售業競爭加劇，更具資本實力和規模優勢的外資連鎖巨頭紛紛涌入，包括法國家樂福、香港百佳，令依賴自有資金滾動發展、微利經營的本土民營連鎖業進入瓶頸期。
此時林氏入股家誼，在外界看來，正是以出讓家族企業廣州島內價控股權為代價，全力打入“政府工程”謀求自身發展。
家誼由政府控股，而由富于連鎖超市經營資質的民營股東負責經營；公司董事長系國有股東代表，總經理則是林氏三兄弟之一的林文敏。
政府支持、國有背景、精英團隊——優勢盡占的廣州家誼迅猛擴張。成立伊始，政府便向家誼提出“農改超”任務目標：一年內發展25家門店，三年內發展100家門店，實現年銷售額100億元，各門店生鮮商品經營面積必須占一半以上，并計劃三年后上市。
多方推動之下，至2003年中，家誼門店數量已大舉擴至24家。然而好景不長，就在這一年，與家誼幾乎同時成立的廣州另一家“農改超”主力軍“家盈超市”因經營不善而倒閉。時至今日，大部分城市應“農改超”而生的生鮮超市相繼慘淡收場。究其原因，經營成本居高、規模偏小，致使產品在數量、價格等方面對消費者失去吸引力，是一個致命因素。
業內人士分析，改造一家傳統農貿市場，花費的資金是開設一家普通日用超市的3倍；即便擇點新建的生鮮超市，在傳統農貿市場和外資連鎖超市“巨無霸”的夾擊中，其定位和生存亦顯尷尬。
據廣州正中珠江會計師事務所審計，家誼自開業至2003年4月30日，累計虧損3043萬元；總資產2.47億元，而總負債高達1.78億元。
“擴張過快，投資過急，占用資金太多，是家誼經營出現問題、資金鏈斷裂的直接原因。”黃漢忠說。風雨飄搖中，家誼成立僅一年之際，國有股東即宣告退出。
“國退民進”
當月，林氏家族旗下兩家公司——廣州市中鏈投資有限公司和廣州市中旗連鎖商業有限公司，以5000萬元受讓國有股東在家誼50％的股份。由此，林氏在家誼股份增至70％，原先四家國有股東總計持股30％，其股份均分，各持7.5％。
此次“國退民進”屬秘而不宣，家誼諸多供貨商和合作伙伴直到2004年家誼身陷困境時，方始知情。
“我們當時為家誼供貨，就是看中了政府的支持——我們不是和林家做生意，而是和國有股東做生意。他們之間的股權轉讓我們完全不知道，很無奈。”家誼供應商之一的林海虹說。
《公司法》規定，“發起人持有的公司股份，自公司成立日起三年內不得轉讓。”家誼四家國有股東在公司成立僅一年之際即大舉減持，顯系違法之舉。據稱，轉股是在廣州市政府協調下完成的，廣州市商業局領導列席了為此召開的股東會議。
知情人士透露，廣州家誼是“政府工程”的產物，四家國有股東參與原本是政府意愿。至2003年家誼經營乏力，前景堪憂，國有股東信心動搖，視家誼為包袱，“急于甩掉”；而讓民營股東林氏接盤，在很大程度上也是出于“政府意志”。
《財經》獲悉，政府退出時還與林氏簽署了補充協議：四家國有股東在家誼雖減持至30％，但在股權轉讓