【拼音】：háng yè
【解釋】：1.德行功業；操行學業。2.佛教指恪守戒律的操行。3.指職業的類別。亦泛指職業。
【例句】：這次政策的出臺，如撥云見日讓光伏行業看到了希望。
廣州寶鋼南方貿易有限公司以自己在產業鏈上的龍頭企業地位，通過供應鏈整合上下游企業，實現跨企業間的系統集成，在整個聯盟體實現了業務流程的優化和資源配置的整體最優。 廣州寶鋼南方貿易有限公司（以下簡稱南方公司）成立于1995年。目前，已在華南地區形成了以南方公司為中心、五家加工配送中心進行配套服務、兩家子公司和分公司進行專業經營、兩個辦事處貼身服務的綜合性營銷網絡。同時，南方公司作為區域核心企業，牽頭對相關的產業群進行合縱連橫，先后和華南地區多家鋼材生產加工廠、物流供應商、汽車家電等重點行業用戶結成戰略合作伙伴關系，形成了一個以100余家成員單位結成的戰略聯盟體為核心、覆蓋3000余家一般用戶的龐大的鋼材供應鏈網絡（以下將寶鋼華南鋼材供應鏈網絡簡稱為南方供應鏈）。
現在，南方公司已經成為華南最大的鋼鐵流通企業，2005年南方供應鏈的鋼材流通量達240萬噸，銷售額145億元，其中寶鋼體系內加工配送量達24萬噸，第三方加工量11萬噸，第三方物流量（由南方公司銷售并經廣州港上岸后提供配送的交易總量）為150萬噸，第四方物流量8萬噸。
南方供應鏈的業務需求
南方供應鏈支撐的業務非常龐雜，牽扯到的合作伙伴眾多，具有以下特點:
● 組織形態復雜: 供應鏈縱向從總部、本公司、分公司、子公司到辦事處等超過三層的架構，橫向從鋼材供應商、本公司、深加工廠、承運商、碼頭/倉庫到最終用戶等，性質有本公司、分公司、全資子公司、參股子公司、集團內的兄弟公司、社會企業等;
● 涉及企業眾多: 營銷網絡內的企業有貿易公司3家、辦事處2個、加工配送公司5家。戰略合作伙伴有供貨鋼廠3家、主要物流供應商30家、主要鋼材生產加工合作伙伴3家、戰略用戶14家，另外尚有直供用戶60家，一般用戶3000余家（參見圖1）。
● 業務模式多樣: 供應鏈體系要支持鋼材供應鏈各個環節上的多種業務能力，包括內貿、外貿、深加工、配送、倉儲、運輸等。業務樣式有單純貿易、第三方加工、第三方物流等。
● 業務多方協同: 鋼材供應通常是銷售、再加工、運輸和倉儲參雜在一起的混合型業務。銷售往往涉及到營銷網絡內部各個公司之間的交易。產品很多時候需要經過不同地點、相互獨立的工廠進行多道加工。加工和物流往往又是外包給第三方，從而需要簽署多方商務協議，業務需要多方協同，結算在多方之間進行。
南方供應鏈的多組織與多功能的特性決定了其業務管理還面臨著如下一系列的困難:
1. 業務分散，跨企業的業務協調難度大，業務難以跟蹤控制;
2. 信息分散，無法即時了解業務全貌;
3. 面對眾多服務窗口，用戶無所適從，降低了服務質量;
4. 合作伙伴的管理水平參差不齊，容易出現管理上的“木桶短板”，導致其他環節的服務質量大打折扣。
由于鋼材市場波動迅速，交易額龐大，因此業務的各方對交貨時間、物流周期和結算周期都相當敏感，高端用戶更是要求JIT交貨，對業務的即時響應要求較高，稍有不暢就會造成用戶等料開工的局面，因此供應鏈的“敏捷”非常重要，必須采用有效的管理模式和信息系統作支撐，使得業務各方能夠敏捷互動，保證生產、運輸到加工配送等供應鏈的全過程可視與可控。
建立供應鏈聯盟體
目前主流的ERP管理思想主要是基于單體企業的，管理的視野基本上限定在企業內部，無力承擔企業之間的集成和協同。雖然通過ERP、SCM、CRM等系統的對接，可以完成對上、中、下這種單線聯系的供應鏈管理，但是難以跟蹤和控制網絡狀的鋼材供應鏈業務模式。并且，ERP與SCM、CRM的功能重疊，稍微復雜的應用就會導致接口紛爭的出現，甚至會出現使用效果與管理目標背道而馳的情況。
南方供應鏈中引入供應鏈資源計劃（Supply Chain Resource Planning，以下簡稱SCRP）這一新的概念。它由ERP引申而來，但對ERP的管理視野、資源范圍、業務界限和和業務流程進行了全方位的擴展。管理視野上，SCRP把供應鏈上的各個業務單位合在一起當成一個“大”的虛擬企業，即供應鏈聯盟體; 資源的范圍則擴展到聯盟體的范圍，包括鋼廠的生產能力、承運商的運輸能力、加工廠的加工能力、倉庫的倉儲能力、客戶的資金和需求等等; 業務界限不再限于單體企業內部，而是從供應鏈全程上予以關注，在整個聯盟體范圍內優化業務流程、規劃資源并使之達到整體最優化。
SCRP主張在供應鏈聯盟體資源最優化的基礎上實現單體企業效益最大化。SCRP認為聯盟體成員之間的關系是合作、協同、信息共享和全程優化的。SCRP的觀點是對生產和銷售活動的一種認識論，它承認企業或組織的供應鏈或營銷網絡的客觀存在，在認同彼此利益的基礎上實現共同贏利。
SCRP的管理目標可以概括為兩點: 集成和協同，它需要強大的管理信息系統作為支撐。這里把實現SCRP管理思想的管理信息系統稱為SCRP系統。SCRP系統是支撐寶鋼華南南方供應鏈各個環節之間的計劃和協同的最主要手段。可以說，如果沒有SCRP系統，SCRP就只能作為一種管理理念，而不可能成為管理敏捷供應連業務運作的實用工具。
SCRP系統的設計原理
為了方便比較，先看看單體企業信息系統的情況，在這樣的企業中，其功能往往是從單項業務管理的角度出發來逐一貫通的，比如財務管理、物流管理、客戶關系管理、供應鏈管理、商業智能等等。這種方法帶有濃重的企業信息化發展的歷史痕跡，已經越來越不適應企業的集成化管理，套用到供應鏈聯盟體的信息化管理更會導致非常大的麻煩。圖2顯示供應鏈聯盟體的管理按照單項業務管理逐一實施，隨著協同的范圍擴大，會導致接口的膨脹。
事實上，集團公司或營銷網絡等多組織的信息化項目因上述原因導致失敗的案例非常普遍。
SCRP系統的規劃視角則是從供應鏈聯盟體這一“大”企業出發，它把聯盟體的各個成員視同這個“大”企業的某個“部門”，如供應商是采購部，客戶是銷售部，物流商是儲運部等等。每個大部門（即業務單位）對應一個系統功能模塊（即協同子系統），南方公司的各個“小”部門的管理則和相對應的“大”部門管理整合在一起（參見圖3）。
SCRP系統就是由各個協同子系統共同構成，供應鏈上的各個業務單位操作各自的協同子系統，共同完成業務的協同運作。
SCRP系統的功能和關鍵技術
SCRP系統改善了南方供應鏈的IT應用鏈條，補齊了信息鏈 “木桶”上的短板，使得南方供應鏈得以暢通。表1顯示了SCRP系統集成供應鏈信息的情況。按照業務協同角色的不同，SCRP系統共有十個子系統，主要功能及管理效益如表1所示。
至于南方供應鏈的客戶關系管理、物流管理等等“單項”業務的管理功能，則已經“散落”在各個協同子系統里，自然而然地形成了。
為了適應南方供應鏈多組織多功能的管理特點，滿足集成和協同的需要，SCRP系統采用了南方公司自主研發的兩項關鍵技術。
● 敏捷交互技術 敏捷交互技術實現了新事務的即時動態提醒。它通過后臺的敏捷交互服務器實現了對消息機制的支持，把供應鏈上的上道工序自動推送給下道工序的業務人員，做到系統自動“事找人”，供應鏈的成員因此得以迅速地進行業務互動與協作。這些交互信息包括業務工作流、待辦公文、公告、短信、郵件等等。同時，敏捷交互服務器能夠對工作進行條件及預警提醒，如對管理者發出庫存超期提醒信息，對用戶發出提貨通知等等。
敏捷交互服務器是供應鏈上的業務調度員，它使得鏈上的各個業務單位的用戶實時互動，保證業務得到及時響應，避免了業務積壓，顯著提高了彼此間的業務效率。
● 應用系統一體化 SCRP系統把企業的各種應用包括內部業務、外部協同業務、OA、知識管理等應用有機地整合在一起，提供給聯盟成員訪問信息和應用、以及完成各種交互或協同的單一集成訪問點，它實現了一個賬戶、“一套”系統，操作公司的各項事務，員工因此省去了安裝各式各樣的系統、記數不清的密碼的煩惱。
應用系統一體化不但提高了工作效率，而且精簡了系統，減少了實施阻力，降低了實施和維護成本，同時也簡化了員工的操作培訓。
SCRP管理的實施
南方公司是南方供應鏈的組織者，是商流的交匯地，因此也是業務信息的集散地和中轉站。為此確立了SCRP的推進模式――管理服務供應（Management Service Provider，MSP），即以南方公司為供應鏈聯盟體的管理中心，根據供應鏈的業務需要，將南方公司的信息化管理資源逐步向外延伸到各個業務協同方。這種模式的可行性在于:
1. 南方公司強大的影響力。南方公司是華南地區最大的鋼鐵貿易公司，其貿易額排名自2001年以來連續進入廣東省全行業50強，加之寶鋼的品牌效應，該公司具備對供應鏈上的相關單位進行合縱連橫，進而形成信息鏈聯盟體的感召力。
2. 南方公司綜合營運能力。南方公司經過十年信息化管理的積累，早已經完成了企業內部業務集成化管理，管理水平和思想意識在國內相對超前，管理資源具有向外延伸的綜合能力。
3. 聯盟體成員的信息化管理水平普通低下，有的則是空白，他們有通過南方公司的體系構建提高自身管理水平的意愿。
由于系統推廣面大，聯盟體成員單位管理水平和思想意識不一，為了降低風險，快速實現階段性目標，項目確立了系統推進原則: 快速原型，以點帶面; 積極引導，逐漸滲透; 小步快跑，逐節貫通供應鏈的各個環節。
南方公司從2003年10月開始啟動SCRP系統實施項目，與軟件供應商廣州市寶思數碼科技有限公司合作，組建了一支快速反應的信息化實施隊伍。通過MSP推進模式，到2004年年底，系統覆蓋了營銷網絡內的全部8家單位、主要鋼廠3家、第三方加工廠3家、主要物流商30家、主要汽車廠8家（客戶協同子系統定制版），以及所有的當前用戶500多家（客戶協同子系統大眾版），基本貫通了南方供應鏈內主要合作伙伴的信息流和業務流。
系統管理效益分析
SCRP系統經過一年多的運行，顯示出了比較明顯的管理效益，在微觀效益方面:
1.提高了供應鏈的敏捷度，具體表現在:
● 業務高度集成。供應鏈聯盟體在某種程度上像一個單體企業一樣運作，并能夠通過敏捷交互中心，實時受理每個業務單位的需求，工作效率大大提高;
● 幫助供應鏈成員統一業務執行計劃。南方供應鏈以訂單驅動業務，在SCRP系統的支持下，自動將訂單分解，并通過互聯網將子任務分派給供應鏈上的各節點企業，各企業按電子訂單迅速完成指派的任務，從而縮短了供應鏈的總體執行周期，快速響應終端客戶需求。
2. SCRP幫助供應鏈成員實現成本最小化，具體體現在以下幾個方面:
● 減少了信息化投入。SCRP系統的實施幫助33家企業建立了相對獨立的信息化系統，這些企業無需另外