可口可樂在歐洲的優勢特別強，市場份額達到50%，在日本，可口可樂控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤中，來自日本的利潤占了21%，歐洲占有33%，其他國際市場總計26%。該公司是世界五百強企業。
可口可樂運用了幾個策略發展其國際市場。在臺灣，舉例來說，臺灣一個家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂購進其49%的股份，并擴展其管理和設施。可口可樂改進其售占營銷，增加廣告投入，并推廣新容量包裝。促銷活動包括美國教練執教的棒球和籃球班，對流行藝術家音樂會的贊助，以及邀請臺北希爾頓的大廚用可樂烹飪十道中國菜。可口可樂在臺灣的市場份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國，可口可樂1989年收回了一個經營不善的特許協議。到了1990年，在法國的銷售量增加了23%。1990年，在柏林墻倒下的幾天后，可口可樂就將蘇打從敦刻爾克的一個新工廠運到了柏林。在1989年，可口可樂將其在哥倫比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司并將這筆錢重新投入其海外軟飲料業的經營上。可口可樂的首席執行官稱公司“九十年代的商業將助長世界的發展”。可口可樂定下在國際銷售上增長率為8%—10%的目標，并打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤的增長。 早在20世紀初“可口可樂”已在亞洲面世，首先在菲律賓生產，并運來中國出售，在上海等城市銷售。1927年“可口可樂”在上海及天津設廠生產，稍后更在青島及廣州生產。
1933年，在上海的可口可樂生產廠是美國以外最大的“可口可樂”廠，在1948年，更是美國境外第一家年產量超過一百萬箱的工廠。
1978年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達11億美元。經過十幾年的發展，可口可樂公司已經在中國建立了42家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網，年銷售額近百億元。公布在“1999年全國城市消費者調查”中，可口可樂在同類產品中又一次高居榜首，一舉奪得市場占有率、最佳品牌以及知名度三項桂冠。
盡管取得如此輝煌業績，但是可口可樂公司今日的心情已經與20年前剛剛進入中國大陸市場時大不相同了。那些年，進軍中國市場的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業的壓力。十幾年中，中國各地曾經先后出現過十幾家“可樂” 型飲料企業，最后幾乎都無聲無息地消失了。如今，當可口可樂以及百事可樂在中國市場已具有相當影響力時，卻又感受到近幾年中國飲料企業強烈的競爭壓力。主要原因是中國的飲料工業企業生產的具有民族特色的品牌已經經過自強不息的努力，成長壯大起來了。6月，中國飲料工業協會鄭重推出中國飲料工業“十強”。這些名牌飲料都是我國飲料的佼佼者，涵蓋了我國主要飲料大類，具有較高的知名度和市場占有率。例如中國飲料十強中的健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等都是獲得中國馳名商標稱號的中國民族飲料工業的代表。
在中國民族飲料工業的壓力下，可口可樂公司營銷策略開始改變并開始了它在中國市場走向本土化的進程。
可口可樂發展的如此成功，商業可從中汲取哪些經驗呢?總的來說，這些經驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發展歷史中挑選并經過時間檢驗的30條成功的管理經驗。
出售優質產品
產品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養成一種嗜好。可口可樂可使鼻孔有發癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。
要相信自己的產品
要讓產品樹立起崇高的形象，并使與之相聯系的職業成為一種神圣的職業。要讓工作人員認為產品是世界一流的，他們正在為最優秀的公司而工作。推銷員應具有傳教士的本領，而不應是只拿工資的推銷員。本世紀二十年代，羅伯特·伍德魯夫召集所有的推銷人員，并出人意料地宣布他們全被解雇。第二天他又在新的服務部門重新雇用了他們，但告誡說他們不再是推銷員，因為不必再宣傳可樂的優點。他們是工作人員，其任務是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。
創造神秘感
創造神秘的氣氛雖有背道德，但有助于銷售。公司的一位主管承認，秘密配方對他們來說沒有多大意義，成功的真正秘訣在于這個產品的商標在一個多世紀里所產生的影響，但配方的秘密，那出名的七種味道曾經是吸引顧客的重要原因。
產品的成本要低
每瓶可樂的成本極低，還不到—美分。可口可樂不是資本密集型產品，生產起來也不困難，更不費勞力，雖然它的生產過程高度保密。
在產品到消費者手里之前，讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子制造商、股東、批發商，以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂于對可口可樂事業做出奉獻。
要讓人人都買得起
從1886年到本世紀五十年代，每瓶可樂的價格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的制造商們仍財源滾滾。
產品要無處不在
要使產品伸手可及，使它無處不在，要使它在舞廳、理發店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜·仲斯在1923年曾說過，“要讓人們無法回避可口可樂”。
推銷產品要精明
這一條聽起來很簡單，但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產品是決定成敗的關鍵。到1911年，阿瑟·卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的欲望，使可口可樂成為世界廣告做得最好的產品。他還雇請畫師在美國各地的白墻上宣傳它那紅底白字的產品標志，其覆蓋面積達五百多萬平方英尺。到1913年，公司散發了一億多件帶有可口可樂標志的小禮物，使人們在經常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標志，從而給人們留下極深的印象。據推銷員說，有位顧客經常做惡夢，夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天，公司每年花費40多億美元在全球范國內推銷可口可樂時，出現這種現象也就沒有什么值得大驚小怪得了。
要宣傳產品的形象而不是產品
歡迎競爭
雖然可口可樂公司的雇員不愿承認，但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的“可樂之戰”。兩個公司精明的銷售人員也都意識到，無論哪一個公司贏得了某一回合，通過激烈競爭建立起來的知名度有助于商品的銷售。
合理利用名人效應
可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿棒球巨星泰·科博或女明星希爾達·克拉克。到三十年代，從克拉克·拜伯、凱端·格蘭特到簡·哈羅和瓊·克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代后期，從尼爾·迪芒德、萊斯利·高爾、瑞·查理斯到艾瑞沙·富蘭克林等歌星都認為，喝了可口可樂會使一切變得更好。然而，過份依賴名人效應也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產品。可口可樂在商業廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當娜和杰克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但并不象公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格羅喬·麥克斯和哈姆弗利·伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。
吸引普通人的欲望
從五十年代開始，可口可樂公司就制作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果，可口可樂公司在全球范圍內贊助各種體育比賽，從相撲到足球，也贊助音樂會等。
吸引住年輕人
在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩，口里叫著：“我們要喝可口可樂。”1911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由于可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以后，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發送帶有可口可樂標志的便箋簿和直尺等學習用具，也未能阻止公司在三十年代用圣誕老人來推銷它的產品。
要入鄉隨俗
如果想在全球范圍內推銷產品，千萬不要把自己打扮成“丑陋的美國人”。本世紀二十年代，當羅伯特·伍德魯夫主管全球發展戰略時，他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當地主要企業簽訂分裝合同，并通過由當地公司制造卡車、瓶子、托盤、提供商標等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產。公司出口的東西以及當地公司進口的唯一的東西是可口可樂濃縮液。可口可樂公司據此可自豪而準確地指出它對當地的經濟發展做出了多么大的貢獻。幾十年來，可口可樂公司在全球各地培養了一大批有頭腦、了解當地文化習俗的經理，并謠言，公司在世界各地雇請了許多當地律師。
要遵守法律
雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌，但總的來說，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損這個龐大的跨國公司聲譽，得不償失。
利用有影響的人物
不犯法并不意味著可以象天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特·伍德魯夫是位國內有影響的人物，事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特·喬法和亞特蘭大市市長威廉姆·B·哈斯費益德等人。他與總統交往甚密。他和他的伙伴們一起創造了懷特·德·艾森豪威爾總統，甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕·沃斯丁也同樣把吉米·卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們濫用影響，只要他們能表明推銷產品符合國家利益即可，不需要特殊照顧。例如，可口可樂公司與卡特的密切關系所產生的影響，足以為推銷產品敲開大門。
要有耐心但要果斷
可口可樂的決策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產品。所銷售的國家達195個，因此實現其夙愿只是時間問題。戰爭、饑荒和政治事件都會帶來暫時的困難，但前途是光明的，他們將始終堅持努力，時刻準備利用各種可能的機會。
信守戒律
羅伯特·伍德魯夫的指導思想一點也不復雜。據他的同事說，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在于運籌帷幄，在于堅持一些最基本的真理。
靈活善變
在傳統與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點就是不愿意改變現狀。阿瑟·卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強烈反對大瓶裝可口可樂，不愿推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特·高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當他決定生產減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當他研制新配方遇到困難時，又靈活地采用了原來的配方，從而避免了一場災難。伍德魯夫總愛說，“世界屬于奮發進取的人”。而高祖特卻說，“我們在緊張地活著”。
不要用保護性和消極的廣告
對百事可樂來說，比較廣告有一定的效果，但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當可口可樂采取這種方法時都顯得非常愚蠢；其中包括為可口可樂中含有咖啡因進行的正面解釋。
必要時擴大經營
羅伯特·