1.找到你手機里面的系統設置（華為手機示例）；
2.里面有個重置 一般都是重置手機出廠設置的地方；
3.還原網絡設置；
4.這里你會看到 有你手機卡的網絡設置了 隨便重置一下哪個都可以，因為是重置所有的網絡設置；
5.這時候你會發現你的wifi斷開了，這個設置會忘記你連過的wifi，重新輸入密碼登入之后，再去下載就ok啦。
谷歌商店里的tiktok能互傳。
1、首先兩臺互傳文件的蘋果手機都需要開啟隔空投送功能，設置-通用-隔空投送-所有人（如果只選擇“僅限聯系人”，就只能接收通訊錄好友發來的文件），同時需要開啟手機定位功能。
2、使用隔空投送功能的設備距離不能太遠（在藍牙和wifi的有效范圍內）。
3、兩臺設備都要開啟藍牙和wifi功能，如果其中一臺設備開啟了熱點，必須關閉熱點再進行操作。
另外送大家一份見面禮。
我這里有一份【四哥出海】內部的TK實操秘籍，涵蓋下載注冊、直播帶貨，跨境電商，流量變現等各個領域，如果想要的同學可以點擊下方【小卡片】領取，站在巨人的肩膀上可以看得更遠，這份資料可以幫助大家在tk領域少走彎路，更快獲得結果！
第一、下載（安卓系統&蘋果系統）下載篇：
（一）安卓系統:相比IOS系統，安卓系統的操作步驟會稍微復雜一些。
1、需要下載谷歌三件套：谷歌商店、谷歌服務、谷歌框架2、利用三方軟件成功設置網絡H境3、一個已經注冊好的Gmail郵箱4、在谷歌商店下載TikTok即可（二）蘋果系統:
1、拔掉SIM卡2、刷機3、設置相應的時區和語言4、需擁有一個海外蘋果ID5、一個已經注冊好的Gmail郵箱6、打開AppStore登入賬號7、再搜索TikTok即可找到Ruan件完成下載之后，就到了創建一個賬號的最后一步——注冊TikTok賬號。
第二、注冊相比下載，我認為注冊相對來說會難一點，為什么這么說呢，因為下載了不一定能用，比如：你用蘋果手機，換個賬號就可以下載tiktok，不過下載好后打開是黑屏的。
還有就是，Tiktok注冊不像國內的抖音，是不一定需要用手機注冊，所以開始注冊前，先給大家分享一下有哪些注冊方法。
1.TikTok注冊方法
l手機直接注冊（需要國外手機）
l郵箱注冊
lGoogle賬號注冊
lTwitter賬號注冊
lInstagram賬號注冊
lFacebook賬號注冊
總結一下，其實就是三大類：手機號注冊、郵箱注冊、第三方平臺注冊。
2.Tiktok注冊流程
正式注冊Tiktok前，一定要先把手機的環境搞好。
第一步，下載tiktok
第二步，打開tiktok軟件，點擊“SignUpWithPhoneOrEmail”
第三步，輸入生日等個人信息，點擊“->”按鈕繼續
第四步，滑動滑塊進行真人身份驗證
第五步，最后設置你的賬號密碼，就可以完成注冊了
方法
1、首先打開tiktok，點擊右下角的頭像。
2、點擊“Sign Up With Phone Or Email”。
3、然后設置你的生日日期。
4、然后點擊“->”按鈕。
5、然后輸入你的手機號碼，點擊下方的“->”按鈕。
6、然后輸入驗證碼，點擊“->”按鈕。
7、然后進行圖片驗證。
8、最后設置登錄密碼，注冊已完成。
TikTok是字節跳動旗下短視頻社交平臺，于2017年5月上線 ，愿景是“激發創造，帶來愉悅（ Inspire Creativity and Bring Joy）”。
美國當地時間2020年8月24日，TikTok正式對特朗普8月6日頒布的第一道行政令提起訴訟，在新聞稿中稱：我們不會輕易起訴政府，但我們別無選擇，只能采取行動來保護我們的權利。
社交媒體是這一代人最具營銷力的技術發明之一，社交媒體網紅營銷已經成為品牌的主流選擇。
無論你喜歡與否，都不得不承認，網紅可以在很大程度上影響消費者的最終決策。
熱潮之下，網紅營銷行業到2022年底有望增長到164億美元。人們對社媒平臺的依賴度與日俱增，與網紅合作并建立關系所帶來的各種好處，可能遠遠超過銷售本身。
2023年，網紅營銷市場會產生哪些變化呢？這份趨勢預測報告請一定收好！
1.社交領域，視頻為王在所有類型的社媒平臺中，視頻平臺的增長率一騎絕塵。為什么大家沉迷刷視頻？因為消費者總是希望以一種方便、快捷的方式接收信息，并和自己喜歡的網紅互動。
順理成章地，TikTok、InstagramReels和YoutubeShorts這些以視頻為主的社交平臺在社交媒體界占據了主導地位，并且仍在增長。其增長趨勢有望持續到2026年。
視頻廣告支出將從2022年的762億美元增加到2026年的1255.7億美元。
關注視頻內容做廣告并及時與觀眾互動，這兩點真的很重要！
值得注意的是，96%的Z世代、94%的千禧一代和86%的X世代都更喜歡4分鐘以下的短視頻。
所以，通常來說，應該盡量保持視頻的簡短和吸引力。
但視頻時長的選擇，不僅基于社交媒體平臺，更基于你的目標用戶畫像。深入了解自己的目標受眾和他們喜歡的視頻內容，才能選擇合適的視頻時長，吸引目標用戶。
2.更加強調多樣性和代表性與其他世代相比，Z世代和千禧一代每天花費最多的時間消費媒體。18-36歲的人平均每天花17.8小時接觸不同類型的媒體。
大量的消費時間與媒體時間是重疊的。人們的消費行為與新聞、輿論密不可分。社交媒體時代，消費者比以往任何時候都更傾向于支持那些文化多元、有包容性的品牌，同時也盡可能為社會不公正現象發聲。
根據SproutSocial的數據，71%的消費者表示，品牌在社會問題上提高認識和采取立場很重要。當品牌采取立場時，消費者會和他們站在一起。
消費者更加了解他們所擁有的權力。因此，一個品牌或個人的目的已經從提供解決方案、服務或產品演變為建立一種可信賴的關系——一種真實的聯系、一種回饋、一種傾聽和回應。
歸根結底，你的受眾需要在你的品牌中看到自己。
除此之外，我們還看到了“取消文化”這一概念的興起。公司或個人可能會因為各種政治、環境、種族等問題而被抵制。
在一項研究消費者對企業的態度以及他們如何看待多樣性和社會不公的調查中發現，42%的受訪者表示，他們會因為企業表達出的相關觀點和態度而選擇支持或抵制某一個品牌。
對重要的社會事件發聲，這對你的消費人群來說很重要。
在與網紅合作時，品牌必須從戰略一開始就考慮到多樣性和包容性問題，確保自己的網紅營銷活動能平等地代表所有性別、種族、性別、體型和觀點。
更重要的是，確保你的品牌為維護社會不公而采取的措施是真實的、可靠的。
3.直播購物將撼動電子商務的發展在亞洲，直播購物已經成為大勢所趨，并蔓延到全球其他地區。Instagra、TikTok等社交媒體平臺都開通了直播購物功能，沃爾瑪等傳統零售巨頭開始依靠他們來舉辦直播購物活動。
直播購物為什么能火爆全球？因為它模擬了真實的個人購物體驗。消費者坐在家中，就可以查看產品細節，看到產品是如何工作的，了解品牌和產品背后的故事。
獨家和限時是直播購物的兩大法寶，可以讓人產生興奮感和緊迫感，催動消費者在觀看直播的幾分鐘內迅速做出消費決策。簡直沒有人能抗拒“限時特價”的誘惑。
互動式的直播組件有助于增強買家信心，因為他們可以更好地查看和了解商品細節。與主播的互動進一步增強了這種信心，還建立了品牌親和力。
4.崛起中的新型網紅：員工代言人某位宜家員工發布了“客戶最荒謬的常見問題解答”后，在TikTok上瘋傳；某位達樂公司的員工發布了“成為零售商店經理”的挑戰后，在TikTok上獲得了180萬觀眾這些案例都指向了一種新型網紅——員工代言人的崛起。
員工網紅營銷長期以來一直被忽視，現在終于得到了應有的關注。企業可以通過獎勵來鼓勵員工成為小網紅。員工網紅營銷帶來的好處多多。
員工網紅在社媒平臺的喜歡、評論、轉發和分享行為，可以幫助品牌公關、推廣產品并和消費者積極互動。員工網紅營銷使品牌人性化，并為消費者提供他們真正想要參與的真實內容。這是品牌和消費者雙贏的局面。員工網紅營銷可以幫助消費者和品牌建立信任關系，消費者通過員工代言人獲知更多公司信息和“內幕”，感受公司文化，會更加信任和支持該品牌。員工網紅營銷可以提高員工的留存率。不僅可以讓員工發表意見，還可以讓他們為自己的貢獻得到獎勵。5.UGC將成為主要舞臺UGC即用戶原創內容。除了傳統的網紅營銷模式，品牌還可以通過付費來UGC創作者發布關于產品的內容。與網紅在其個人頁面上發布內容不同，UGC創作者將內容交給與他們合作的品牌，品牌可以用自己認為合適的方式重新傳播這些內容。
為什么我們預測UGC模式將占據主要舞臺？
在人們對精心策劃的廣告、視頻產生厭倦的時候，這些UGC創作者更容易與消費者產生互動。美國南加州大學采訪了500人來比較UGC廣告和傳統廣告，結果令人吃驚的是，受訪者們紛紛表示，UGC廣告更獨特、真實，更具吸引力，也更令人難忘。調研還指出，與傳統廣告相比，UGC廣告在社媒平臺上的正面評論多出了73%。消費者對融入了現實生活中真實人物故事的廣告更有共鳴感。你根本無法擊敗這些平凡人在日常生活中捕捉到的坦誠時刻。沒有什么比真實更有力量。
UGC內容可以讓消費者看到日常生活中的人如何使用產品，給消費者一個更加個性化的購物體驗。真實性＝信任。比起一個收錢推廣的頂級名人，消費者更愿意從一個“使用產品的愉快顧客”視角來看待產品。UGC不僅可以直接影響銷量，還可以有效減少退貨率。UGC通過簡化購買流程來增加銷量，因為UGC內容更有親和力和可信度，給消費者提供了產品真實、未經編輯的版本。這些內容也可以讓消費者更準確了解產品在現實生活中的樣子，讓消費者的預期更符合現實，降低退貨概率。UGC營銷本質上可以看作是一種公關行為。比起品牌的自說自話，消費者更愿意傾聽真實用戶的聲音。品牌可以通過管理UGC創造者來影響消費者對品牌的認知，控制負面輿論。6.新功能、新平臺、新受眾Instagram推出了"Collabs"，網紅可以將帖子分享到他們的個人頁面和品牌頁面。他們還增加了"AddYours"貼紙，將直接流量帶到品牌的主頁。
TikTok發布新功能“訂閱者專享內容”，促使用戶訂閱網紅的頁面，進一步增強網紅與粉絲之間的黏性。
YouTube發布了一個貼紙提示功能（類似于Instagram的），網紅可以對評論區中提交的問題/評論作出回應，并轉貼到視頻中。進一步增強了網紅與粉絲之間的互動性。
除了新功能之外，還有一個新的社交媒體App正在崛起！它就是BeReal。
2022年第一季度，其月活用戶數暴增315%，累計下載量超千萬，其中80%的用戶年齡在16到24歲之間。BeReal爆紅的原因，聽起來似乎有一些“荒誕”的色彩。
有別于Instagram刻意營造的精致美，BeReal的產品理念是鼓勵用戶做真實的自己，分享一些不加濾鏡、沒有美顏的日常照片，甚至會在功能上進行一些限制：用戶只能在隨機的時間里拍攝照片，必須同時打開前置和后置攝像頭，必須在兩分鐘內拍照上傳。
這個時間限制限制了你展示和編輯你的帖子的能力，以真正強調真實的重要性。
或許BeRea短時間內無法撼動Instagram的江湖地位，可隱藏在背后的用戶傾向卻值得深思：為何越來越多年輕人開始追捧有“真實感”的社交平臺？
7.“非典型性員工”除了有影響力的大網紅，越來越多的品牌開始簽約“素人博主”。這些人往往都有日常本職工作，在社媒平臺發布內容只是日常生活的一部分，并非職業的內容創作者。
他們往往沒有大量的粉絲，但相對地，這些數量不多的忠實粉絲與素人博主之間的黏性和信任度就更高。與專門策劃制作出來的內容相比，這些素人博主基于熱情的分享，會更有親和力、更真實。
在決定簽約素人博主之前，有幾件事需要注意：
素人博主的合作費用可能更高。因為時間就是金錢，而他們并沒有太多的時間。素人博主可能對于合作模式有更多要求，對合作方的挑選也更加謹慎。他們更傾向于推廣自己本身熱衷的品牌或日常使用的產品，因為這樣不會帶來額外的工作量。比如，一個素人博主有每天鍛煉的習慣，他就會更傾向于在網上分享自己的鍛煉視頻，并與健康相關領域的品牌合作，而不是為了拍視頻，去嘗試他們通常不會做的事情。無論主題是什么，素人博主的內容都會自帶一種更真實的感覺，因為忠實粉絲知道他們的背景故事，有一種"如果他們能做到或使用這個產品，我也能做到"的心態。而這正是職業網紅夢寐以求的方向。
8.TikTok是最新的搜索引擎據BuzzFeedNews、ADWEEK等媒體報道，Z世代在搜索信息時，正在逐漸拋棄Google，轉向TikTok。TikTok漸漸成為年輕人的主要搜索引擎。
在對18至24歲的用戶進行調查后，谷歌搜索的高級副總裁指出，近40%的年輕人用TikTok或者Instagram來搜索午餐用餐地點，而不是用谷歌地圖或者谷歌搜索功能。
這意味著TikTok成為品牌seo計劃和社媒營銷的重要版塊。
研究用戶在搜索什么，圍繞這些關鍵詞來布局SEO策略、創作營銷內容，可以幫助品牌獲得巨額流量。在網紅營銷的過程中，也不要忘記利用這些關鍵詞。
9.將web3.0納入視野彭博社的分析師預測，到2024年底，元宇宙市場的價值將接近8000億新元。
隨著元宇宙的不斷發展，營銷人員需要了解它是如何運作的，以及如何利用它來與消費者接觸。
Web3.0對品牌和消費者來說都是一個新的領域。關鍵要記住，品牌需要盡可能地保持簡單。這樣既可以與現有的普通消費者保持聯系，又不會推開我們希望吸引的加密貨幣愛好者。
對于大多數品牌來說，Web3.0的營銷計劃應該以消費者教育為第一要務。許多傳統品牌以為客戶會自己去研究新事物，但實際上，大多數人都不會。
品牌應該集中精力，在web3.0產品發布之前和發布之時，用簡單有趣的內容來教育用戶。但不要試圖教育消費者有關技術的問題，也不要滔滔不絕地描述它將如何極大地影響世界。重點應該放在用戶體驗上。
如果人們能夠看到自己在使用這項技術，并真正了解如何使用它，一種"邊用邊學"的心態將占據主導地位，消費者將更愿意嘗試成為一個專家。
隨著科技的不斷發展，VR頭盔會像手機一樣人手必備。品牌需要考慮：
如何通過web3.0為受眾提供新的價值？如何教育讓消費者對web3.0產品產生信任和安全感？如何通過體驗式營銷來擴大品牌影響力？10.B2B網紅的崛起眾所周知，社交媒體網紅營銷已經成為B2C企業營銷戰略的核心亮點。現在，許多B2B企業也開始效仿了。
到2022年底，B2B網紅營銷將產生117億美元的收入，超過38%的B2B公司正在嘗試將網紅營銷納入戰略。
B2B營銷的本質是B2P營銷——BusinesstoPeople，企業對人的營銷。
永遠記住，你的營銷對象不是一個工作頭銜，而是一個真正的人。
他們有著各種行業特定職位的身份，但依舊希望通過你的內容來獲得知識或娛樂。內容仍將是王道，體驗就是一切，數字渠道的影響力作用將變得更加重要。
-END-
HI~都看到這里了，點個關注再走唄~出海資訊丨跨境干貨丨海外營銷
意外的競價者
好貨當然是不愁賣的。TikTok即將被出售的消息一經傳出，微軟和甲骨文這兩大 科技 巨頭就先后遞交了投標書。 有意思的是，在TikTok的競購者當中，我們還看到了一個比較令人意外的名字——超市巨頭沃爾瑪。
最初，沃爾瑪試圖和谷歌的母公司Alphabet，以及軟銀結盟對TikTok進行收購，以謀求成為TikTok的多數股東。但在美國政府對交易期限進行了限制，并提出希望由一家 科技 公司主導交易之后，Alpha-bet和軟銀就隨之退出，這一聯盟因此瓦解。 不過，沃爾瑪并沒有因此而放棄對TikTok的興趣，轉而和微軟合作，繼續謀求收購TikTok。
也有一些消息認為，在這種方案下，沃爾瑪只能成為小股東，因而不排除其撇開微軟，獨立參與競價的可能，但到目前為止，沃爾瑪并沒有明確表示這一意愿。
在多數人眼中，沃爾瑪的業務一直集中于線下商超，對于這樣的一家企業來講，收購TikTok這樣一個短視頻企業又有什么意義呢？難道它是想要用TikTok來為自己的超市直播帶貨不成？
沃爾瑪是否還是人們印象中的那個線下商超巨頭？它試圖收購TikTok的目的又究竟何在？對于我們來說，又可以從沃爾瑪的相關舉動中獲得哪些信息和啟示？且讓我們細細道來。
沃爾瑪和亞馬遜的上半場
在很長一段時間里，沃爾瑪總是以亞馬遜的對立面出現在商學院的案例中。 為了襯托亞馬遜在電商領域的積極進取，沃爾瑪通常會被塑造成一個因循守舊、固守線下基本盤、拒絕將業務數字化的角色。
在一定意義上，這種關于沃爾瑪的敘事是正確的。從 歷史 上看，沃爾瑪接觸電商的時間很早，大約在1996年的時候，它就開始了自己的電商業務。不過，在最初的一段時間里，沃爾瑪并沒有認識到這種嶄新的商業形態所蘊含的價值，只是把它看作了對其線下業務的一個無足輕重的補充。 至于亞馬遜，在當時的沃爾瑪眼里，它只不過是一家還算成功的網上書店而已，對自己的威脅根本可以忽略不計。
2000年時，恰逢互聯網泡沫破滅，當時的沃爾瑪CEO李·斯考特曾把亞馬遜創始人貝佐斯請到沃爾瑪總部，“共同商討一些可能的合作”。當然，大家都知道，所謂的“合作”只是一種委婉的說法，其真實意思其實是讓亞馬遜充當沃爾瑪的仆從，或者直接被沃爾瑪收購。我們并不知道當時這場會談的細節，但顯然進行得并不會太愉快。
因為如果沃爾瑪能夠給出讓當時身處困境的亞馬遜足夠心動的價格，那么以后二十年的零售史就會徹底被改寫。然而，這一切并沒有發生，因為在當時的沃爾瑪看來，亞馬遜并不具有很高的價值，沒有必要在它身上花費太多的錢。
后來的 歷史 發展證明了沃爾瑪這次放虎歸山的失策。此后不久，亞馬遜就迅速地從互聯網泡沫破滅的影響中緩了過來，并調整了自己的經營策略，從一家經營書店為主的企業轉型成了“萬物商店”，隨后又從管道式的模式演化出了平臺模式，通過吸引獨立第三方商家的入駐迅速壯大了自己的經營規模。
在一系列的操作之下，亞馬遜搖身一變，成為了電商領域的霸主。 目睹亞馬遜的成功，沃爾瑪也逐漸清醒了過來，開始重視電商業務。本來，以沃爾瑪所掌握的資源，是很容易對亞馬遜形成反擊的。然而，事實上，沃爾瑪的電商策略卻十分笨拙。
在實踐中，它基本采取了線上線下彼此獨立的策略，線下的資源很難被利用起來 。舉例來說，在電商配送中，自提是一種十分重要的形式，以沃爾瑪的線下資源，開通這個業務是十分容易的。但在現實中，一直到2007年時，沃爾瑪才推出了這一配送形式，憑空給亞馬遜讓出了很長一段時間的優勢。
就這樣，在亞馬遜的凌厲進攻，以及沃爾瑪的步步失策之下，兩家企業的力量對比很快逆轉。到2015年時，亞馬遜的市值終于超越了沃爾瑪。這段 歷史 ，就是我們經常在商學院案例中看到的亞馬遜發家史和沃爾瑪衰落史。
沃爾瑪進軍電商
不過，沃爾瑪與亞馬遜的故事并沒有就此終結。就在亞馬遜的市值超越沃爾瑪的2015年，沃爾瑪內部發生了巨大的人事變動。雷戈里·彭納（GregoryB.Penner）接棒羅伯森·沃爾頓（RobsonWalton），成為了沃爾瑪的新任董事會主席。與此同時，一位從基層采購員做起，在沃爾瑪服務長達三十年的老員工董明倫（DougMcMillon）則被任命為了沃爾瑪的新任CEO。沃爾瑪的新一屆領導班子就此誕生。
所謂新人新氣象。沃爾瑪的新領導班子一成立，就給公司設定了全新的發展目標： 在全世界最大的零售企業內部建造一家互聯網企業。 由此，數字化和線上化從一個局部的策略一躍變成了沃爾瑪的整體公司戰略。
圍繞著新的公司戰略，沃爾瑪這個沉睡已久的巨人很快蘇醒了過來。為了彌補自己在電商領域的短板，沃爾瑪采取了自建和收購兩條腿走路的策略：
一方面，它斥巨資建立自己的電商基礎設施。2015年，沃爾瑪投入11億美元對其線上零售網站以及購物APP技術進行了全面的提升。2016年6月，沃爾瑪支付（WalmartPay）落地旗下所有店鋪，并為網購用戶提供兩日無低消免費送達。2017年7月，沃爾瑪開啟了名為“8號店”（StoreNo.8）的 科技 孵化器，專門為其電商及新零售發展提供技術儲備和支持。
為了完成自己的平臺布局，最近沃爾瑪又和著名的零售服務企業Shopify達成了合作，此后在Shopify建立網站的企業將可以直接導入沃爾瑪的網站。經過這一系列的基建投入，沃爾瑪的電商能力獲得了巨大的提升。
另一方面，它則利用手中掌握的巨額資金，在全球范圍內大肆“買買買”，收購、參股成功的電商企業。2015年7月，沃爾瑪收購了一號店100%的股份。2016年6月，沃爾瑪獲得了京東10%的股份，并與京東建立了戰略合作關系。2016年9月，沃爾瑪收購了美國頭部雜貨電商平臺jet.買粉絲，順帶收編了其創始人馬克·羅爾（MacLore），讓一直放話說要“殺死亞馬遜”的他成為了沃爾瑪電商業務的CEO。
2017年，沃爾瑪將收購的目標定在了服飾領域，一口氣收購了Bonobos、Shoebuy等五大美國頭部服飾電商。2018年，沃爾瑪又以160億美元的巨資收購了印度最大的電商企業Flipkart……通過這一系列的兼并收購，沃爾瑪的電商能力得到了巨大的擴張。 不僅讓它的電商覆蓋范圍迅速擴展到了全球，還迅速在服飾等重要的垂直領域建立起了自己的競爭優勢。 當然，更重要的是，通過收購，它還獲得了像羅爾這樣優秀的電商運營人才，這些人才都為沃爾瑪反擊亞馬遜作出了卓越的貢獻。
通過自建和并購，沃爾瑪的電商業務實現了迅速的發展，很快就成為了GMV僅次于亞馬遜的美國第二大電商企業。不過，沃爾瑪這個倉促得來的“第二大”水分也很大： 一方面，雖然名為第二，但從市場份額看，它和亞馬遜之間的差距依然非常大。 目前，亞馬遜在美國電商市場上所占的份額大約是37%，而沃爾瑪只有5%左右。另一方面， 迅速的并購雖然讓沃爾瑪的電商體量實現了暴漲，但卻給沃爾瑪的盈利帶來了巨大的壓力。 我們知道，電商發展的背后是需要巨大的物流和服務來進行支撐的。
對于沒有電商根基的沃爾瑪來講，所有的這些都需要建設，需要花費一筆巨大的投入。與此同時，相比于亞馬遜基于算法的定價方案，沃爾瑪一向奉行的低價策略又限制了其收入。在這種背景下，攤子鋪得越大，虧損壓力也就越大。
在過去幾年中，沃爾瑪的電商業務幾乎每年都要付出數十億美元的虧損。面對這樣的局面，沃爾瑪不得不對自己過于激進的策略進行了調整，關閉了部分虧損比較嚴重的業務，并對剩余的電商業務進行了整合和優化。
一些評論認為，沃爾瑪在電商領域的失敗意味著戰略的失敗。 他們認為，作為一家線下的商超巨頭，沃爾瑪在早年錯失了電商發展先機本身固然是一種遺憾，而在亞馬遜已經做大后卻積極投注電商，與亞馬遜正面交鋒則可以算得上是一種愚蠢，而采用盲目擴張的手段來實現擴張則更是饑不擇食、慌不擇路。
對于這種觀點，我個人并不太認同。 這是因為，在亞馬遜成為電商老大的同時，電商已經逐漸成為了人們購物的一種重要形式。 依托在電商領域的優勢，亞馬遜不僅可以蠶食本來由沃爾瑪等線下商超占據的市場，還可以通過發展線上線下的“新零售”，直接挑起對這些線下商超的戰爭。
從這個意義上講，沃爾瑪發展電商業務的首要目標本來就不是為了單純的盈利，而是為了縮小和亞馬遜之間的差距，同時積累各種必要的技術和經驗，為在線下迎擊亞馬遜做好準備。從這個意義上講，雖然面臨不小的虧損，但這幾年來沃爾瑪的電商發展總體來講還是值得肯定的。
沃爾瑪和亞馬遜的“新零售”之爭
就在沃爾瑪積極發展電商業務，努力追趕和亞馬遜之間的差距時，亞馬遜則開始推廣其“新零售”戰略，試圖將其優勢延伸到線下。 2015年11月，AmazonBooks開業，亞馬遜進軍線下的步伐開始啟動。2017年5月，亞馬遜推出了用戶自主提貨的零售門店AmazonFreshPickup，用戶可以通過線上下單，線下自提的方式，在門店完成生鮮購買。2018年1月，亞馬遜又推出了全新的無人零售店AmazonGo。借助計算機視覺、深度學習以及傳感器融合等技術，消費者在AmazonGo可以直接拿貨走人，實現“刷臉支付”。
如果說，書店、生鮮、無人店都只是小規模的戰略試探的話，那么亞馬遜對全食超市（WholeFoods）的收購和改造就是大規模的進攻了。作為專注于高端有機食品的超市，全食在美國享有很高的品牌認知度，并在全美范圍內擁有四百余家門店。2017年6月份，亞馬遜宣布以137億美元的價格對其進行了并購，并花費了一年的時間對全食的門店進行了改建。改建之后，遍布美國各地的全食就可以很好地扮演起亞馬遜的線下體驗店和前置供貨倉角色。由此，亞馬遜全面進軍線下的態勢就形成了。
面對來勢洶洶的亞馬遜，沃爾瑪又是如何應對的呢？
一方面，沃爾瑪試圖依靠本身在線下的既有優勢來發展新的服務，以此抑制亞馬遜的優勢。 相比于亞馬遜，沃爾瑪優勢的最重要一點就是其密布的線下網點。 正如沃爾瑪電商業務CEO所言，如果把這些線下網點視為倉庫，它們就是一筆巨大的財富。
以物流為例：我們知道， 亞馬遜的物流是十分卓越的 ，依托其在全球的109個運營中心，它可以十分高效地把消費者訂購的商品送到他們的家門口。面對亞馬遜的這一優勢，沃爾瑪推出了一個更為激進的物流服務方案——InHomeDelivery。
InHomeDelivery的特點在于， 沃爾瑪配送員會把消費者訂購的貨物直接從附近的網點配送到客戶家里，放入冰箱擺好 。為了緩解對陌生人進家的擔憂，配送員的背心上配有專有的實時流媒體攝像頭，可以將送貨現場視頻發送給客戶供查看。
目前，沃爾瑪已在堪薩斯城、匹茲堡和維羅海灘市等城市推出了這項服務，消費者只需要每月支付19.95美元的價格，就可以享受到這個“負距離”送達的服務。盡管這種激進的配送方案本身仍然存在爭議，但這一方案的本身已經足以說明了沃爾瑪的配送實力，為其在與亞馬遜的線下競爭中贏得了一分。
另一方面，沃爾瑪也積極學習亞馬遜，將先進的技術和管理方法應用于經營。
和傳統的零售企業相比，亞馬遜有著十分明顯的不同，其中最關鍵的一點就是數據驅動。在經營電商業務時，消費者的所有行為都會被平臺所監測、記錄，并轉化為數據，這就為亞馬遜利用大數據分析消費者提供了可能。
在進軍線下時，亞馬遜也將這個優良傳統帶了過來。借助于傳感器、支付記錄等媒介，亞馬遜可以在自己的線下零售門店搜集大量的數據，通過對這些數據的分析，亞馬遜就能及時調整其經營策略。面對亞馬遜的壓力，沃爾瑪學得很快。
目前，沃爾瑪已經建立起了一個頗具規模的數據分析團隊，負責對客戶信息、客戶行為以及來自外部媒體的數據進行搜集、分析。借助這些數據，沃爾瑪就可以及時掌握市場動向和供需狀況，不至于在和亞馬遜的競爭中落于下風。
除了積極應用數據外，亞馬遜還注重把各項新技術及時應用到線下。 面對亞馬遜的這一策略，沃爾瑪選擇了積極的跟隨，并根據自身狀況進行有針對性的調整，以便形成適合自己的方案。舉例來說，亞馬遜在線下門店積極推廣了無人零售的方案，用數字技術砍掉了門店的營業員，從而大幅降低了門店的成本。對于這個方案，沃爾瑪也很感興趣。
不過，作為具有長期運營線下門店的企業，沃爾瑪對于線下消費者的需求有更為深刻的洞察。它認識到，對于線下的消費者來說，不少時候都會需要店員的幫助。針對這一現象，沃爾瑪并沒有試圖建立像AmazonGo那樣徹底讓消費者自助的門店，而是在減少門店營業員的同時，部署機器人和無人機。
這樣，消費者在需要尋找某商品時，就可以向機器人求助，隨后，機器人就會帶著他們找到這些商品。而在消費者沒有特別需求時，這些機器人還可以幫助整理貨架、清掃地面。為了保證讓這些機器人能夠有效地替代店員，沃爾瑪投入了大量的研發。目前，沃爾瑪在機器人和無人技術方面的專利數量甚至已經超過了亞馬遜。
沃、亞之爭的啟示
通過以上的分析，我們會知道，和我們慣常的理解不同，如今的沃爾瑪已經不再是一家傳統意義上的線下商超。至少從2015年起，它就已經積極地對自己進行了全方位的改造，以圖在線上和線下全面應對亞馬遜的挑戰。
現在，我們重新回到本文開頭的問題：為什么沃爾瑪要如此執著于對TikTok的收購。在我看來，這在很大程度上還是出于對抗亞馬遜的需要。在最近一兩年，直播電商在我國異軍突起，淘寶、抖音、快手等直播電商平臺都創造了十分可觀的GMV。
在美國，直播電商雖然遠不及中國火爆，但其顯現出的流行趨勢卻是相似的。作為線上零售巨頭，亞馬遜很快就把握到了這一趨勢。
從去年開始，亞馬遜就上線AmazonLive功能，借助這一功能，平臺上的賣家可以十分簡便地進行直播，而買家則可點擊視頻旁邊的輪播圖或者視頻下方完成一鍵購買。除了亞馬遜之外，包括Shopee、Lazada在內的其他一批電商也陸續開通了直播功能，加入到了運營直播電商的行列。
顯然，亞馬遜等電商企業的這一波操作又給沃爾瑪帶來了巨大的壓力。如果沃爾瑪應對不當，那么不僅其好不容易爭來的電商老二地位可能不保，其在線下的地盤也可能因此而遭受“降維打擊”。正是迫于這樣的局勢，沃爾瑪才急于建立自己的直播電商業務。
然而，在亞馬遜等企業已經捷足先登的情況下，要成功地在直播電商領域殺出一條血路又談何容易？考慮到這一點，要憑空建立一個直播平臺，倒不如去收購一個成熟的直播平臺，然后對其進行必要的改造即可。
而在眾多成熟的直播平臺中，又有哪一個比TikTok更為理想呢？從用戶數來看，它現在是美國最多的；從用戶的構成看，它觸達的是最有消費意愿的年輕人群；從用戶粘度來看，它也是所有平臺中最高的。明白了這一點，我們也就不難理解沃爾瑪為何對TikTok如此垂涎了。
雖然亞馬遜和沃爾瑪之間的競爭主要發生在海外，但這場競爭所傳達出的信息以及帶來的啟示卻是值得我們重視的。
首先，雖然電商發展迅猛，但它不太可能完全取代線下零售的地位。 近年來，隨著電商的迅猛發展，無論是國內還是國外，都有人認為電商可能徹底取代線下零售，成為零售的主要形式。然而，從亞馬遜和沃爾瑪的競爭實踐中，我們可以看出，這種情況似乎并不符合目前的現實。
盡管亞馬遜的營收一直在增長，但這并不意味著以沃爾瑪為代表的線下商超的營收在下降，事實上，在近幾年內，沃爾瑪的營收一直在上升。在一些時候，其營收的上升幅度甚至還超過了亞馬遜。
為什么會出現這樣的情況呢？從根本上說，這還是由零售的根本特征決定的。根據零售專家羅格·R·貝當古（RogerR．Betan買粉絲urt）的說法，零售本質上是一種多部門生產活動。除了提供商品之外，它還同時向消費者提供各種不同的服務。 這些服務包括廉價性、多樣性、便捷性，以及消費體驗等。 顯然，對于一個給定的零售商來說，要同時提供所有的這些服務是不現實的，因而它們只能針對性地提供其中的部分服務。
舉例來講，如果我們要想從網上買一些針頭線腦之類的小東西，那么恐怕配送成本都會高于貨物本身的價值，更不要說如果是要急用，我們根本等不到配送員送貨上門了。在這種情況下，如果附近有商超，我們多半會直接去那兒進行購買。 從這個角度看，即使電商再發達，它也無法完全取代線下零售的地位。
其次，雖然電商不會徹底取代線下零售，但傳統的線下零售也必須積極改造自我，否則就難免敗亡的威脅。 我們說線下零售不會消失，主要是針對整個行業而言的。但究竟未來是由誰來進行這些行業，這個行業還會不會是原來的樣子，這一切卻并不確定。
事實上，一旦電商企業積累了足夠的力量，它們就會試圖把這些力量積極引導到線下，去繼續搶占線下的市場。面對這樣的局勢，傳統的線下零售商想要固守原本的地盤，幾乎是不可能的。從這個意義上講，線下零售積極對自我進行數字化、線上化的改造，其實并不能算是一種偏離主業的業務拓展，而是一種必要的戰略防御。
再次，在面臨電商從線上發起的降維打擊時，線下零售企業應該圍繞本身的特點，積極挖掘競爭優勢，同時可以通過并購、聯合等方法，從外部引入資源和力量。 從總體上看，線下在與線上競爭時，通常是處于相對弱勢的地位的。但是，這也并不是說線下就毫無勝算。正如我們已經指出的，線下零售在便捷性、消費體驗等方面都有先天的優勢。
在和電商的競爭中，線下零售企業應當積極挖掘這些優勢，在這些優勢上努力培養出具有特色的運營模式，使其成為自己的殺手锏。與此同時，線下企業也需要積極引入外部的技術、人才等資源。在資金允許時，可以考慮通過并購來實現這一切，而在資金不足時，則可以考慮通過與其他企業的合作來實現這一點。通過這些手段，線下的企業就可以有效地達到借勢的目的，從而有效地對抗線上企業所發起的進攻。