p>2）顧客一旦購買，會給他這條牛仔褲的卷邊攻略，包裝袋里有紙質攻略，上面也有二維碼，掃碼關注品牌買粉絲之后，可以去看視頻教程；
3）讓設計師針對這個現象，設計出幾款褲腳外翻后，會露出特別的花紋和圖案的牛仔褲，讓顧客更喜歡“卷邊”，一旦這幾個款式大賣，那么就給自己定位成“最好看的卷邊牛仔褲”。
3.虛構一個新的價值點
晨光文具是國產文具界的知名品牌，核心產品是書寫筆。但是書寫用的工具筆是一種沒有太高技術門檻、同質化很強的產品，如何能把一只普通的書寫工具筆變得與眾不同呢？
晨光文具做的第一件事是，把自己的筆定義為“考試專用筆”。在一個無紙化的時代，用筆的主要群體是學生，而學生用筆的最大場景就是考試。
哪個筆不能在考試里用呢？所有的筆都可以啊！但就是這么一個看似收智商稅的產品命名，讓市場銷量直接提升了30%。
但隨后，也遭遇了各個對手的跟隨模仿，大家都出了考試筆。為了加大品牌的差異化，晨光文具又開發了一款產品，叫“孔廟祈福考試筆”。
這個產品包裝里面還有一張“孔廟祈福簽”，若考生抽中的“祈福簽”是上上簽，則有一定的獎勵。他們在山東曲阜，也就是孔子的故鄉孔廟，舉辦了一場“孔廟祈福大典”，并拿到了孔廟的授權。這是不是很像現在流行的IP跨界？可這是十年前的案例了。
當時這款“孔廟祈福考試筆”在高考前，受到了全國考生的瘋搶，很多考生都想拿著這款開了光的法器去參加高考。
晨光這款筆和其他考試筆，在物理屬性上有區別嗎？沒有。它只是巧妙地利用了中國人辦事圖吉利的心理，為一個原本同質化的產品，找到了一個極具差異化的價值點。
當我們抱怨自家產品沒啥特色時，不妨試著去“務虛”一下，找一下產品有沒有可能附著上新的意義感，從而在同質化競爭中脫穎而出。
4.重新定義整個價值
現如今，“重新定義”這個說法已經被各大品牌玩爛了。好像只要某個品牌的產品稍微有點技術或商業上的突破，就可以重新定義所在的行業。但不可否認的是，“重新定義”你的品牌價值，特別適合那些有著創新商業模式的品牌。
每次打開我家那臺樂視電視，開屏都有一句話“我不是一臺電視，而是一套大屏互聯網生態系統……”。樂視不把自己定義為“電視”，而是把自己定義為“大屏生態系統”，這種“生維”型定位，就是把自己放在“未來”，把對手放在“遠古”，特別能引發人們對未來的渴望。
這種營銷思路來自于蘋果，因為喬幫主時代的蘋果一直在“重新定義”科技行業，蘋果重新定義了音樂播放器、手機、個人電腦。現在，和蘋果有著相同氣質的企業，還有特斯拉、谷歌、盒馬鮮生、瑞幸咖啡等。
被時代淘汰的焦慮，加上我們對未來的想象力，總讓人們期待有新生事物出現，打破陳舊的傳統秩序。如果你的企業有這樣的基因，那么你可以用“重新定義”的方法，去思考品牌的差異化價值。
但如果你的企業僅僅是比前人多邁了一小步，用“重新定義”去建立品牌價值感，可能就會變成一個業內笑話。例如，羅永浩老師在發布會上介紹“TNT工作站”時，用了這樣一張PPT。
同樣是智能電視，海信在2017年的新品發布會上，也“重新定義”了智能電視。海信的這臺“璀璨”系列新品，“全面升級了人工智能體驗，實現了智慧語音交互、人臉識別、視頻分享、智慧家居以及場景化的內容服務……”
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這些個優勢聽上去只是升級了一個智能系統，而不能稱之為“重新定義”。當企業試圖去包裝品牌而不是實事求是時，你所描述的品牌價值，在消費者眼里就是“國王的新衣”。
5.轉換視角，創造真正的價值支點
先講一個《圣經》里的故事，這個故事被很多商業書籍引用過，例如《引爆點》和《好戰略和壞戰略》。
非利士軍隊帶兵進攻以色列軍隊。在非利士軍隊中有位將領，叫歌利亞，是個身高3米的巨人，他身穿厚重的鎧甲，手提鐵槍來到以色列軍前討戰。
這副畫面有點類似《三國演義》里的兩隊對壘，有一員大將走出陣列，大吼一聲：“誰來與我一決雌雄？”
以色列軍隊士兵們十分懼怕這個武裝到牙齒的巨人，一時無人應戰。只有一個叫大衛的牧童主動請纓。軍隊將領允許大衛出站，并給了他戰衣，但大衛沒有穿，反而走到河邊撿了五顆石子，拿起甩石的機弦就去應戰巨人歌利亞。
巨人歌利亞看到一個小孩來應戰，極盡嘲諷，但大衛沒有受任何影響，在距離歌利亞一定距離處停步，用機弦甩出一顆石子，擊中了巨人歌利亞未被鎧甲保護的額頭。歌利亞倒地，大衛跑上前割下來他的頭顱。
我認為這個故事，適合每個創業者去研讀，因為幾乎每個創業者如果想獲得最終的勝利，都要面對行業里的歌利亞，并要想辦法戰勝他！
跟《圣經》里的講述重點不同。在戰略學領域，牧童大衛之所以能戰勝巨人歌利亞，和上帝與勇氣無關，而是大衛對競爭局勢有著與眾不同的判斷力。
我們看一下，大眾如何看待巨人歌利亞和牧童大衛之間的競爭關系：
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我們再看一下，牧童大衛自己如何看待與巨人歌利亞之間的競爭關系：
從兩張表格里，我們可以看出，一旦我們轉換看世界的角度，優勢和劣勢出現了顛覆式的變化，從而能讓我們發現自己身上潛在的價值點。這種價值點與前四個價值點有些不一樣，它是一個關鍵性價值點，是杠桿的支點、是圍棋里的勝負手。
我們把這種視角放在商業領域看看。有很多文章把拼多多的勝利歸結為“農村包圍城市”，這就是一個淺薄的視角。農村包圍城市的企業多得是，憑啥就拼多多能突破京東和阿里的封鎖？
我們回歸到一個APP應用的根本問題上去研究這件事。一切成長中的APP應用，要解決的核心問題都是獲客成本問題。而傳統的APP獲客有兩種途徑：
1）流量采買，追求即時的效果轉化。
例如，京東每年都在搜索廣告領域，有巨額的投入。
2）通過外部廣告，建立品牌聲譽，創造用戶自主搜索和下載。
例如，天貓、蘇寧易購、唯品會常年都有龐大的戶外廣告、植入廣告和內容營銷預算。
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而隨著“增長黑客”理論進入國內，國內企業開始著重打造第三種獲客手段，即利用產品內的技術手段、用戶補貼等方式，去廣告化地獲客。
如果拼多多按照傳統思路去獲客，那么它一定會遭遇幾大巨頭的流量封鎖，融資再多也燒不起。拼多多之所以能崛起，在于它核心的獲客手段是：拼團技術+用戶補貼。
這種自驅動的增長方式，激發了產品內用戶的自發拉新，從而在某種意義上消滅了競爭，規避了巨頭的打壓。后期再輔助流量采購和品牌廣告，從而迅速成為新的電商新貴。
重新審視你和對手的優劣勢，轉換視角重新發現你的價值支點，這是所有企業在面對同質化競爭時，都應該具備的思路。而價值支點所造成的差異化，其實就是最大的差異化，如果用公式表達就是：
差異化的價值支點 = 你的最強點 — 對手的薄弱點
這種轉換視角、尋找差異化的價值支點的方法，已經跳出品牌理論，晉升到戰略理論了。
尋找這種“差異化的價值支點”的最高意義，就在于把被動化主動，建立自己的戰略優勢，從而把對手拖入你的戰略軌道里，從而讓對手疲于奔命
總結一下
今天，我們就重新思考了“品牌同質化”這個課題，核心內容包括以下三個層面：
01為什么別人“品牌同質化”，卻仍然活的很好？
02解決“品牌同質化”的四個錯誤理論
03建立“品牌差異化”的五個正確姿勢
當你和對手的產品高度同質化時，那么，消費者買的根本不是產品，而是品牌信息，我們如何編碼這些信息，就決定了產品能賣多少份、賣多少年。
制作二維碼需要一種叫做“二維碼生成器”的工具，也就是一種二維碼生成的軟件，其工作原理是利用1和0排列成的數字矩陣，從而產生校驗功能 。
溫馨提示：以上內容僅供參考。
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“品牌同質化”真的是一種風靡全國的營銷病。無論是走進商超、還是打開手機，我們都面對著一眾面目相同的品牌。例如：
小額信貸都在說“門檻低”、“放款快”；
紙尿褲都在喊“易吸收、不過敏、防側漏”；
牛奶品牌都在打“奶源地”、“蛋白含量”。
最為諷刺的是，中國品牌同質化水平最高的行業就是廣告業。廣告公司賣著一樣的資源、放著一樣的價格、提供著一樣的服務，卻每天去教廣告主如何打破品牌同質化，這真是這個行業最大的黑色幽默。
打破品牌同質化的四個錯誤理論
品牌們在制定差異化戰略的時候，常常把四樣東西作為差異化價值，分別是：把產品品類當差異價值；把用戶階層當差異價值；把技術實力當差異價值；把市場規模當差異價值。
我想說，這四種方式都是錯的，而且錯的離譜：
1.把產品品類當差異價值
很多企業在給自己品牌定位的時候，都寫過這樣的話：“專注于##領域”。
企業這么描述自己， 很顯然是受《定位》理論影響，想要在某個領域占據用戶心智第一的位置。但是我們回看一下那些經典的定位案例，他們都沒有說“專注于##領域”：
加多寶，怕上火喝加多寶
瓜子二手車，沒有中間商賺差價
飛鶴，更適合中國寶寶體質
為什么會這樣？因為大部分企業并沒有用對《定位》理論。《定位》理論是說要占據品類第一，但是這種占據，是用戶心智的占據。
也就是說，定位是對用