1964年，豐田皇冠轎車首次進口到中國。這一年的日本愛知縣的渡邊捷昭加入豐田。他的第一份工作是在人力資源部門管理雇員自助餐廳。此后，他在公司的銷售、財務和制造部門都工作過。憑借艱苦奮斗，終于一步步走向成功。可算是豐田汽車的資深員工。
2005年2月，在豐田公司“潛伏”了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁時，讓不少行業觀察家始料不及。外界普遍認為，渡邊捷昭的快速走馬上任，事實上是想在擴大改組計劃之際，為公司管理高層注入新鮮血液。其實，如果考慮到汽車行業對高效率和高質量的依賴，就不難理解為什么渡邊捷昭會被選中。此刻，他早已經是出了名的“成本殺手”，他的至理名言“擰干毛巾上的最后一滴水” 為大名鼎鼎的“豐田主義”做出了新的闡釋和升華。瑞士信貸第一波士頓的分析員遠藤功治指出，他能被提升的最重要因素之一，就是因為在削減采購成本方面過于出色。
另一個事實是，美國三大汽車公司的市場份額在不斷萎縮，豐田汽車公司卻在不斷擴大。2006年，豐田計劃在全球生產906萬臺，在去年的基礎上增加約9%。豐田現在的市值超過1000億美元，比通用、福特和戴姆勒-克萊斯勒三者市值的總和還要高。
進入21世紀以來， “CCC21”計劃為豐田公司節省了100億美元之巨，顯然在他的領導下更加進化了“豐田主義”的DNA。在這5年之內，豐田由此成為全球盈利能力最強的汽車生產商，全球汽車行業的總生產量以年增300萬輛的速度上升至6000萬輛，而漲幅的近一半則來自日本頭號汽車制造商豐田。
事實上，豐田的成本控制思想甚至有些是偏激的。一個典型的例子是，為了進一步降低成本，渡邊捷昭甚至將豐田汽車車門扶手的型號由原來的35種減少到3種。豐田汽車公司之所以能在產值并不占優勢的情況下而在利潤額上超越美國三大汽車公司利潤總和，其成本控制起到了至關重要的作用，在確保質量的同時削減了成本。當戈恩成功為日產起死回生縮減成本，成為汽車產業新的典范，渡邊捷昭的上任讓跨國汽車公司的成本戰正式拉開了序幕。 但是，渡邊捷昭上任伊始就需要為新出現的問題制訂新的計劃——例如新一輪的燃油危機及鋼板等關鍵材料的價格上漲拉低了利潤等。到今年3月為止的財季里，雖然豐田銷售額上漲了4.3%，達449億美元，但是凈利潤卻下滑17%，降至27億美元。這是他上任以來首次面臨的利潤下滑現象。 上任后，渡邊捷昭正以更大的力度推行其主導的豐田CCC21計劃(即面向21世紀的成本競爭計劃)。而且，他領導下的管理層在成本控制方面已經提出了新的思路，將不再滿足于細枝末節的修修補補。在豐田新提出的“價值創新”(VI)計劃中，就要求工程師和供應商回到汽車開發的基本層面去尋求節約成本的新思路——擰干毛巾上的最后一滴水。
渡邊捷昭(Katsuaki Watanabe)——日本豐田CEO 豐田CEO渡邊捷昭被譽為“成本殺手”。在他的帶領下，豐田汽車公司一路凱歌，正向著世界上最大的汽車公司目標前進。
前豐田汽車會計師橫井博文曾說：“渡邊捷昭是一個‘過渡CEO’，在豐田章男能夠接手之前主持工作。時機成熟時，渡邊捷昭很容易被取代。”豐田章男是豐田汽車公司互聯網業務的負責人，也負責豐田汽車在中國的汽車業務，并在去年擔任豐田汽車公司的執行副總裁。這是容易走向最高位置的一個職位。不過，相信在離任以前，渡邊捷昭還會有驚人之舉。
因為，盡管豐田目前已經成為了汽車行業在成本和質量方面的領導者，但這并沒有使走上總裁位置后的渡邊捷昭有絲毫放松。他曾經強調，豐田現在面臨的最大的問題，不是什么時候能夠超過通用汽車，成為世界第一汽車制造商(豐田曾揚言稱將在2008年實現這個目標)，而是驕傲自滿。“我覺得，成功會使我們變得不思進取。”渡邊捷昭說，“這是最大的威脅。”可見，其心未老，壯志猶存。在渡邊捷昭掌舵的日子里，豐田汽車的“好戲”，應當還在后頭。
“我的夢想是制造沒有污染、不會發生交通事故的汽車，加滿油可以跑世界一圈。顯然現實離目標還有很大差距。要實現目標，就需要每個人的努力。在我看來，每個人都是豐田公司的主角。”渡邊這樣說道。
在帶領公司實現夢想的過程中，人才被渡邊擺在首位。他認為，員工在工作中能夠得到最好的磨煉，特別是公司的管理者。另外，豐田在全球范圍的“訓練道場”也是員工培訓的重要方面。
營造良好的企業氛圍是豐田公司管理理念的一部分。豐田公司的員工流動性并不大，這令很多其他公司羨慕不已。渡邊認為，這方面企業并不需要做太多工作：“目前豐田在日本有大約8萬名員工，相信每個人在公司內都有目標，或長或短。為了讓員工更好地實現目標，工作環境很重要。讓員工對領導坦白，將問題表面化，而不是推給他人，這樣大家就自然而然地凝聚在一起。”
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