Van de Wiel對華為的解決方案非常滿意。當然，在接受華為的方案之前，他說自己還是去華為深圳總部以及華為在阿聯酋的3G項目考察過，并對華為有了很好的印象。

全力以赴的華為最終在去年年底拿下了這個項目。“大家都以為華為在這個項目上是靠低價取勝的，其實不是這樣的。我們關鍵是看中了華為對合同執行的承諾和快速的反應能力。至于價格，我可以實話實說，華為其實不是最低的。”Wiel透露。

這個項目最終可能成為全球第一個商用HSDPA項目。今年6月，華為和Telfort完成了首次HSDPA的商用演示。這次演示采用了內置高通芯片的華為 HSDPA商用數據卡。通過筆記本電腦點播高清晰度的視頻節目，下載速率高達1.4Mbps。與采用UMTS技術下載的節目的畫質相比，就好比是DVD和 VCD相比。如今，雙方正在密切合作，爭取在今年第四季度在荷蘭部分地區提供HSDPA商用服務。“到時候我兒子就可以用它來和全世界的玩家一起玩多媒體游戲了。”Wiel笑著說道。

如今，華為的各種設備已經陸續抵達華為荷蘭公司。華為荷蘭公司的辦公樓就在著名的歐洲足球豪門阿賈克斯隊的主場阿雷納（Arena）球場旁邊，這里也是全球高科技企業聚集之地，旁邊的一棟高樓就是Telfort公司總部所在地。當一個接一個的集裝箱堆滿了華為樓下廣場的時候，旁邊的Telfort公司的員工也被震驚了，紛紛跑過來重新打量華為的設備，這讓荷蘭的華為員工心里感到非常自豪。

更大的機會也正在向華為招手。今年6月29日，荷蘭電信運營商的老大KPN宣布支付11.2億歐元收購Telfort，這已經引起了KPN的主要供應商愛立信的憂慮。因為此前KPN的3G網絡是愛立信負責建設的，整個技術架構是基于已經顯得過時的R99版本。Gartner的分析師Jason Chapman認為，如果此次收購成功，將使得華為有機會向KPN推銷自己的全線產品。

實際上在此之前，華為已經贏得了KPN的一個大單。6月7日，華為與KPN簽定合同，成為KPN荷蘭全國骨干傳輸網的唯一供應商，這個項目包括骨干網和接入網，范圍覆蓋荷蘭全國各大城市。因為這次成功，陳海軍們也著實高興了一段時間，因為他擊敗的是阿爾卡特和朗訊這兩家在光傳輸領域世界領先的公司。

“我們一開始的目標只是進入供應商行列，具體能拿多少份額并沒有在意。”陳海軍說道，“當聽說三家之中只有一家勝利者的時候，我們甚至有些擔心。”而這個時候，華為良好的供應鏈管理水平和“快速調集資源進行會戰”的能力起了作用。當KPN同時給三家發出要求，讓三家把設備運到KPN的實驗室進行測試之后，華為的設備從中國運到荷蘭海牙，竟然比歐洲大陸的阿爾卡特的設備還先到。最后，華為如愿以償地獨享了這份大餐。

“在荷蘭，我們和移動的老大（愛立信）以及固網的老大（阿爾卡特）都干過，結果都贏了。”一位華為員工自豪地說道。

血戰英倫

英國Basingstoke小鎮，一個普通的工作日。天剛剛亮，崔俊海就被兩歲的寶貝女兒吵醒了，他看了看鬧鐘，該是上班的時間了。幾個星期之前，他的夫人和女兒來到了英國。“我想先讓他們在這里呆半年然后回國內過春節。明年再過來，這時孩子就到了在這里上幼兒園的年紀了。”

崔俊海是華為歐洲投標部的主管。1998年就加入華為的崔俊海第二年就進入了國際投標部。幾年來在全球各地一共投了多少個標，連他自己也記不太清楚了。“但是BT這個標今后是怎么也不會忘記的。”他這樣說道。

去年6月，BT的“21世紀網絡”第一次發標。當時可謂盛況空前，有數百家大大小小的供應商參加了投標，那場景如同一場盛會。作為上任后的第一個項目，崔俊海最近一年與BT沒少打交道，光是報價就來來回回了五六輪。

去年在做BT投標的時候崔俊海所在的團隊曾經開過一次會，大家邊吃邊聊、互相鼓勁。當時他說了一句“我真的是屢敗屢戰”：幾年前他也曾在荷蘭等歐洲發達國家投過標，結果卻不如人意，凡是千萬美元級別的大單子基本上是勝少負多。

“我們當時的實力還不行，公司的品牌、團隊、供應鏈、客戶關系還沒有建立起來，單單上過幾次門、交過幾次材料、做過幾次演示，這還遠遠不夠。大的運營商會看你的綜合能力。”而如今的他開始越來越多地品嘗到成功的喜悅了，“現在我們基本上每投五六個標就能中一個。而且，我們還在進步。什么時候三個能夠中一個，就稱得上一流的設備供應商了。”

要成為一流的設備商，就要拿下一流的運營商，也就是崔俊海時常在嘴里念叨的“大T”。在全球電信運營商中排名第九的BT就是名副其實的“大T”，而要拿到它的入場券絕非易事，即使是很多全球頂級的設備商也會由于達不到其要求而被罰得很慘。

“我們希望通過BT這個項目，將我們苦練了多年的內功在歐洲、在‘大T’身上落地。”華為英國公司總經理陳朝暉的另一個身份是華為“BT全球系統部”也就是BT項目的牽頭人。“我們要進得來、站得穩、長得大。”

華為要成為BT的供應商，必須通過BT的供應商認證，而此認證耗時巨大并且覆蓋多達12個方面的內容。華為為此成立了由董事長孫亞芳為總指揮，常務副總裁費敏總負責的BT認證籌備工作小組，成員涵蓋銷售、市場、供應鏈、人力資源、財務等諸多部門。

由于早在1998年，華為就已經引進了IBM的IPD（集成產品開發）項目，又在2000年引入了IBM的ISC（集成供應鏈）項目，公司從上到下已經經歷了IBM買粉絲顧問挑剔的眼光，因此還是很自信能夠滿足BT的要求。

但是，事情并沒有那么簡單，華為在法國和荷蘭的機動靈活和集中力量突破一點等心得在BT面前并沒有勢如破竹。2003年11月，BT的采購認證團來到了華為，對華為進行了為期4天的“嚴格體檢”。在國際一流水準的專家面前，華為的很多漏洞還是暴露了出來。當BT的專家問到：“在座的哪位能告訴我，從端到端全流程的角度看，影響華為高質量將產品和服務交付給客戶的排在最前面的5個需要解決的問題是什么？”在場的華為的所有專家竟然沒有一個人能夠答得上來！

一些小的插曲更是讓華為感到尷尬。就在BT專家的眼皮子底下，華為一位“勇敢”的開發人員在生產現場沒有采用任何的靜電防護措施，就從正在調試的機架上硬生生地撥出一塊電路板，揣在腋下揚長而去……華為武裝到牙齒、高度自動化的廠房中偏偏卻有一灘不知道從哪里來的水跡……

經過4天的考察，BT的專家分十幾個單元給華為打了分，每一個單元的滿分是7分。除了在基礎設施上得到了6分的高分之外，華為的其他硬件指標也得到了較高的分數，但是在像業務的整體交付能力等軟性指標上卻得到了較低的分數。在離開華為之前，BT的專家留下了一句意味深長的話：“希望華為能成為進步最快的公司。”

在其后的幾個月中，華為在BT指出的問題上進行了“急行軍”，把“讓硬件的國際化變成整體能力的國際化”作為主要的努力方向。同時華為開始進行組織結構的調整，為了滿足國際“大T”的要求，專門組建了大客戶服務部，成立專門的團隊為每位“大T”提供端到端的服務。這種服務設置是貼身的。例如，BT項目的牽頭人就是英國公司總經理陳朝暉；同樣的，法國電信和KPN的牽頭人也分別是法國和荷蘭公司總經理溫群和陳海軍。在每個公司，也專門抽調一部分人員來照顧這些“大T”。

為了進入BT的Short List（短名單），華為花了兩年多的時間，花費了數以億元計的資金。“其實這已經不僅僅是為了BT。”一位華為高層說道，“而是為了真正接近世界級電信設備商的管理水平。今后都是硬碰硬的較量，取巧不得。所以華為被認證的過程其實比認證的最終結果對我們更有意義。”

在隨后的一年多的時間里，又經過了多次的磨合和交流，華為終于在今年4月拿到了BT交來的“金鑰匙”，正式入選“21世紀網絡”的優先供應商名單。

從最像中國的法國依靠代理商和新興運營商登陸，到在歐洲最開放的國家荷蘭戰勝行業老大，再到今天在最保守的老牌西方國家英國獲得認可，在經過了5年的摸爬滾打之后，華為終于可以說在歐洲站住了腳跟。■