他相當公開地告訴媒體：“華為的工程師很有才華。他們在寬敞的辦公室里操作最新的設備和軟件。他們擁有我所見過的最現代化的機器人設備。”我去過華為很多次，八個月來我一直在做兩頁的身份驗證。經過幾十年的職業生涯，我保證華為的技術和實力是可靠的。如果發生侵權，3Com不會承擔與之建立合資企業的巨大風險。
面對華為的一系列反擊，思科也有一種預感：很難解決華為的問題。思科似乎害怕讓事情失控。畢竟，華為的反擊可能會對思科造成巨大傷害，而思科自己也很清楚，這起案件非常模糊。對這兩家公司來說，沉重打擊的結果必然是雙方都輸了。即使一個政黨獲勝，它也將遭受重大損失，因此他們決定后退一步。2003年10月1日，華為與思科達成臨時協議。雙方均接受了第三方專家的檢查，并暫停投訴六個月。檢查結果顯示華為沒有受傷。當然，有了這樣的評估，危機將被解除。兩家公司最終達成協議，并于2004年7月28日簽署了和解協議。這項協議對雙方都有利。對華為而言，與思科的投訴突然成為競爭媒體報道中美國的知名品牌。最難得的是，華為獲得了“海外市場的合法入場券”。沒有人懷疑華為，華為已經成功贏得了國外客戶，并為下一次海外擴張贏得了實力。思科還暫時阻止華為進入美國市場。
在投訴之后，思科開始尋找其他方法阻止華為進入美國市場。私下里，它不斷透露華為具有濃厚的政治色彩，將對美國國家安全產生影響，這是美國政府無法忍受的。因此，在美國政府的干預下，美國四大運營商和主流制造商宣布不再使用華為的產品。這相當于華為在美國市場的消失。面對這樣的困境，華為只能勉強宣布結果。
2007年，華為準備與私人投資公司貝恩資本（Bain Capital）一起提供網絡公司3Com。交易總額預計將超過20億美元。收購成功后，華為從3Com收購了16.5%的股權。然而，當一切都解決后，美國政府突然干預，因為華為將通過收購業務威脅美國的國家安全。當時，美國國防和安全專家認為華為對重要硬件和網絡組件的所有權令人擔憂，他們發現3Com產品包含非常強大的入侵檢測技術，可以有效幫助客戶抵御黑客攻擊，美國國防部只是3Com最重要的客戶之一。如果這些敏感技術落入華為手中，后果將難以想象。在沉重的壓力下，貝恩資本別無選擇，只能退出交易，華為不得不放棄收購。
2010年，華為計劃收購摩托羅拉的無線網絡業務。這一次，它也因“國家安全”而被美國政府拒絕。最后，NOSi收購了摩托羅拉的無線網絡業務。同年，華為參與了美國公用事業網絡基礎設施建設的投標。然而，當它獲得成功時，美國政府再次干預，并直接干預華為對美國公用事業網絡基礎設施合同的投標。2011年，美國政府阻止華為接管3leaf系統。
2016年，當特朗普成為美國總統時，他確立了“美國第一”的原則，即優先發展美國公司，限制可能影響美國公司進入美國市場的外國公司。其背景是美國國內制造業萎縮，失業率居高不下，經濟增長放緩。這將加大華為進入美國市場的難度。華為尚無法在美國開展業務。但即使沒有美國市場，華為每年都在研發上投入巨資，這為下一次對美國市場的影響奠定了良好的基礎。
現在，隨著經濟和國力的發展，越來越多的中國公司在世界舞臺上扮演著重要角色。我相信將來會有越來越多的公司能夠如同華為一樣在世界舞臺上占據一席之地。
從1996年開始走出國門，到2004年，華為的產品和銷售、研發人員的身影遍及亞非美歐。從2003年開始，華為產品不僅在傳統市場銷售穩步增長，而且規模挺進西歐、北美等發達國家，實現了國際各大主流市場的全線突破，成為國際電信市場的主流供應商。
在西歐，華為已進入包括德國、法國、英國、西班牙等國家在內的歐洲市場。在英國，英國電信采用華為U-SYS NGN解決方案搭建VoIP長途商用網，英國Fiber買粉絲采用華為第五代路由器建設覆蓋全英國的MPLS骨干環；在法國，華為與LDCOM公司合作建設DWDM國家干線傳輸網，覆蓋了巴黎、里昂等所有法國重要城市；在德國，嚴謹的德國人選擇了華為的設備建設骨干網絡；在葡萄牙，專業無線運營商INQUAM公司選擇華為作為其戰略合作伙伴，為葡萄牙CDMA全國網提供基站子系統設備……
東歐市場，華為已經成為這里最主要的電信設備供應商，實現每年數億美元的銷售。華為中標俄羅斯最大的電信運營商Rostele買粉絲 DWDM的第一條國家級干線項目，全長3797千米；承建的俄羅斯主要移動運營商CCB的CDMA450移動通信網正式商用，開了中國CDMA450海外商用的先河；承建白俄羅斯BelCel的CDMA國家網……
在亞太，華為產品已經獲得了廣泛的應用，并成為了該區域主流供應商之一。在阿聯酋，華為獨家承建的全國范圍的WCDMA 3G網絡令阿聯酋電信成為中東阿拉伯國家中第一個推出3G商用服務的運營商；文萊電信選擇華為U-SYS的解決方案進行文萊電信全網改造；華為還是亞太地區GSM/CDMA系統主要供應商之一，應用國家包括印度、印尼、泰國、孟加拉、柬埔寨和尼泊爾等。
在拉美、非洲，華為實現了區域市場的規模銷售，每個地區的銷售都已逾億美元。
華為1999年的海外銷售收入是5000萬美元，2000年是1.28億美元，2001年是3.3億美元，2002年是5.5億美元，到2003年達到10.5億美元，2004年，華為海外銷售收入預計突破20億美元。華為的目標是成為世界級的的電信設備與服務提供商，經過8年的奮斗，這個目標正在逐步地實現。華為在海外市場拓展的成功，在今天我國實施電信企業“走出去”戰略的背景下，具有非常現實的指導作用和意義。
華為開拓海外市場的成功，是實力的體現和策略的完美運用。
以高品質的產品打開國際市場
華為參與國際競爭的最好的武器就是它的高品質的產品。中國目前是全球最大的電信市場，可以說，我國有著世界上最先進的通信網絡和領先的技術應用，作為中國最大的方案電信系統和解決方案供應商，華為的產品完全有實力參與國際競爭。
目前華為在移動、固定、光網絡、數據通信、業務軟件各主要領域都取得了全方位的均衡發展。在移動通信領域，華為確立了作為全球重要的移動(含3G)通信制造商的地位，已經擁有全套GSM產品、WCDMA產品和CDMA2000產品，成功為國內外80多個運營商提供移動通信解決方案和產品，服務于全球2000多萬用戶。其中GSM國內外應用已超過15萬載頻，WCDMA在我國香港和阿聯酋獲規模商用，CDMA2000規模進入葡萄牙和印尼等30多個國家，并成為全球CDMA450的領跑者及產業鏈中最大的供應商。
在固網領域，華為進一步鞏固了自身市場領導者的地位。在傳統交換機和接入網市場，累計網上應用1.3億端口，覆蓋全球40多個國家和地區；其下一代網絡U-SYS解決方案已在中國、英國、文萊、智利、巴西等10多個國家和地區的20多個運營商中成功商用，占有全球13%的市場份額，排名全球第二；在寬帶接入市場，華為DSLAM的出貨量升至全球第二。
作為光網絡的領導廠商之一，華為光網絡全球市場應用超過19萬套，除中國外，在法國、德國、俄羅斯等40多個國家和地區獲得了規模應用。RHK2003年3季度報告稱，華為在最近一個銷售年度中的長途波分市場份額全球排名第二。
作為全球市場覆蓋范圍最廣，業務解決方案最全的主導廠商之一，華為數通產品中有20萬臺路由器、810萬以太網交換機端口在網上應用，承建了6個國家IP骨干網、47個IP省干網。
隨著思科把華為列為世界級的競爭對手，隨著華為在海外各地市場的紛紛告捷，在剎那間，華為走向世界。此時，人們才開始注意到，華為把商業觸角擴散到全球市場的決心與努力。
其實，華為一直在默默拓展海外市場，現海外共設有30多個分機構，除了中國員工外，還招納了大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。本文介紹了華為外派墨西哥和印度的員工，根據他們的親身體會，對華為海外機構的管理與運作進行了深入了解。
中方員工：津貼、培訓雙管齊下
對于外派員工，華為有2種方式：一是自愿，二是工作需要。
小張是華為的一名技術研發人員，在華為任職已有幾年。盡管考慮到環境、飲食等各方面因素的不適，他自愿外派到印度工作。小張對《IT時代周刊》記者透露：“華為公司有規定，在基本待遇一樣的情況下，公司會付給海外工作員工額外補貼，不同國家的補貼標準不一樣，但基本上是在每天10~70美元之間，像印度就是30多美元一天。”因此，小張臨去印度時，朋友們都笑說你回來就可以在深圳買別墅了。
對外派員工提供特殊津貼，是跨國公司所經常采取的方法之一。因為伴隨著戰線拉長、跨國作戰，隨之而來的是管理難度大大增加，而出于對國際市場的重視，通常跨國公司對海外部門會實行特別待遇。華為也不例外。
另一名駐墨西哥外派員工對記者透露：“華為還會租用當地最安全、最好的公寓以提供員工住宿。另外，針對海外生活的苦悶和無聊，公司還特地買了乒乓球臺，并撥專款從國內購買電影光碟。同時，對于已婚員工，公司還會為員工家屬報銷來回探親機票，比如，到墨西哥來回就是1萬2千人民幣，這些華為都會給予報銷。”
然而，對于華為外派員工來說，真正富有魅力的并不是公司提供的豐厚待遇，而是通過在海外的歷練和經驗積累，使個人業務能力得到提升。因為，華為海外機構不僅僅是軟件開發的一個分點，同時也是中國華為員工的培訓基地，利用海外資源對國內軟件開發人員進行技術培訓。在華為，人們稱之為“以項目帶動技術骨干輪流赴海外工作”制度。
以印度為例，印度擁有世界上最先進的軟件開發技術，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說是世界有名的硅谷，眾多著名IT企業皆把實驗室設立此地。在這里，華為員工能接觸到在國內無法真正接觸的先進技術。
同時，中方員工通過與印度員工的合作，也更能促進雙方的技術交流。印度人擅長軟件開發和項目管理，而中國員工則擅長系統設計和體系結構。所以，華為的許多項目，都是由華為中方的軟件開發人員和印度軟件開發人員共同承擔。一般來說，華為員工外派到印度的時間為半年或一年。回國后，這些技術人員往往能成為華為技術公司軟件開發和管理的骨干。這對于華為而言，是一種快速培訓軟件技術開發人員的有效途徑。
就是通過這種方式，華為一批又一批地培訓自己的軟件開發和管理隊伍，從而使員工的全面素質不斷得到提升，從一群饑餓的“土狼”蛻變為驍勇善戰的“獅子”。
當地員工：本土化重在引導
但凡跨國公司在海外設立辦事機構，實行本土化戰略是它們入鄉隨俗的必經之路。不過，本土化固然有其地利人和的優勢，但是也存在著固有的弱點。因此，華為在海外機構本土化過程中，與其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是對當地文化“包容性”和“引導性”。
在墨西哥，華為的本土化戰略相對而言比較徹底。華為完全按照本地的節假日作息，按照本地的風俗給員工過生日，按照本地員工的習慣上下班。由于墨西哥城塞車很嚴重，因此，華為允許員工上班時間可以稍微遲些。
即使如此，華為強勢的企業文化還是發揮了有效的引導作用。據介紹，拉美人的生活風格比較懶散，即使是加盟了華為的當地員工也不例外。最初，拉美員工上班遲到是家常便飯，上班時間閑聊更是見慣不怪。華為的軍事化管理方式畢竟名不虛傳，尤其在中方員工沒有加班費卻也常常深夜加班的拼命精神影響下，拉美員工終于也接受