來，重新在戰場上揚威，對于企業的團隊建設來說也是如此
企業文化即企業靈魂
在中國，能真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一
企業文化是企業發展的軟環境
華為的企業文化體現了“華為精神”
企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西
華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平
華為的企業文化還有一個特點就是：做實
企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動
“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本
華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊
華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現
在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊
從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性
華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖
兇悍的“狼性文化”無疑是華為文化的一個典型縮影
任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏銳、好斗、奮不顧身、團隊精神
在企業內部,任正非用軍事化的“鐵腕”,來治理企業，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰機制等
隨著國內通訊市場飽和、華為的不斷壯大和國際化,華為實施“狼性文化”的環境已經改變
企業發展到一定規模,尤其要以更加開放的心態走向國際市場的時候,過度的凝聚力反而會阻礙國際化的實施
華為長期以來的企業文化建設,在推動華為迅猛發展的同時,反過來阻礙公司的發展
而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業文化,也就是不同于“土狼”的“大象”文化
能夠認識到以文化為動力源泉，這樣企業才能把握市場經濟的脈搏，與時俱進，開拓創新，揚長避短，乘勢發展
10、國際戰略中國企業并不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著
一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球
經過幾年的探索后華為發現，即使在發展中國家市場，品牌建立的過程也相當漫長，如果在歐美等發達國家市場，建立自有品牌的難度和投入更大
于是，華為考慮以自有品牌與貼牌生產并行的方式拓展海外銷售市場
1998年開始，華為與許多國際著名通信企業洽談貼牌生產合作，如摩托羅拉、朗訊等，談判要么沒有結果，要么合作不甚理想
此時擺在華為面前的是，要么放棄全球化經營，坐等國內市場業務萎縮；要么，選擇一條最為艱難的獨立自主的全球化發展戰略
最終，任正非選擇后者
華為的國際化是在“屢戰屢敗”、“屢敗屢戰”中培養出來的,不是將之完全交付給國外代理商或合作伙伴,這樣的國際化策略見效慢,但投入分階段,總體來說風險較小
像TCL通過并購知名品牌進入國際市場的方式,可以產生一時的轟動效應,但由于企業現有的國際經營水平較低,完成整合的難度大,風險自然大
在國際市場上華為的進入也基本遵循低端進入的策略,在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖,愿意“主動"退出,而華為由于其成本優勢則可盡早在國際市場上盈利,完成其持續投入,在國內市場處于低迷時,在國際市場上獲得新的增長點
這一點也不同于海爾先難后易的戰略
因為電信行業的產業鏈較復雜,管制嚴,技術壁壘高,不同于家電行業,若開始選擇最難的市場無異于“自殺”
選擇適合電信業的國際化路徑是華為成功的又一原因
從一個產品跟隨者、模仿者，到技術與市場的全面創新者，華為的蛻變得益于全球經營所帶來的廣闊視野
作為國內為數不多能夠與全球性產業巨頭在主流產品領域競爭的中國企業，華為10多年來在通訊產業所取得的成敗得失值得我們認真研究與分析
一方面，華為為何能夠在競爭強度較大的通訊行業站穩腳跟并取得發展；另一方面，華為如何做到全球范圍內整合資源，提升研發能力
在國際化過程中，華為公司應該稱得上是比較扎實和富有成效的
華為在國際與國內先后建立諸多研究所：美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究機構
華為不斷站在全球競爭的角度去思考自身的全球化策略，不斷地在發展中尋求并保持發展的主動性
華為實行全方位的國際化
華為在全球市場進行艱苦的開拓和攻城拔寨
華為管理層認為，企業的全球化經營是一個系統工程，不僅僅是市場，制造、研發、人才等方面的全球化，特別是管理與資本的全球化才是華為實現全球化經營的核心價值
華為確實在國際化上碩果累累
到2004年底，海外市場取得全面突破，全球拓展100多個國家和地區，其中產品進入70多個國家，不僅有在發展中國家，而且還包含美國、日本、韓國、新加坡、巴西以及法國、德國、英國、西班牙、葡萄牙等12個西方發達國家
獲得“亞洲最佳通信設備供應商”稱號
華為CDMA2000產品已經進入40個國家52個運營商，2004年海外銷售超過4億美金
華為在全球建立8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網絡遍及全球，服務300多個運營商，其中包括世界電信運營商50強中的22家
在人力資源上，華為現有員工24000多人，其中外籍員工3400多人
2005年，華為的海外市場收入首次超過國內，截止到2006年，華為年銷售收入達到656億元人民幣(折合84
5億美元)，海外銷售額所占比例突破65%
11、技術創新華為的成功首先來自于技術創新
大家知道，企業國際競爭力雖然來源于兩個方面，一個是成本優勢，另一個是技術優勢，但對企業的國際競爭力來說，最終是靠技術優勢，不變的是技術優勢
華為正是認識到這一點，因而將核心技術創新當作企業的生命線
在目前我國不少民企因為成本優勢開始喪失而大為苦惱的時候，華為卻已經成為中國出口自主品牌的高技術企業，為什么華為能在技術創新上成功?關鍵是華為形成一整套科學而可行的自我技術創新戰略
華為將技術創新作為決定企業生死存亡的生命線，具有根植于心靈深處的“技術救國論”
并科學地選擇技術創新的切入點，形成以核心技術為創新中心的技術創新路線
因為華為所從事的是高新技術產業，因而華為一直把自己的技術創新的切入點，放在核心技術的創新上，例如華為明白在WCDMA產品的國際競爭力上，如果沒有自己的核心技術就會受制于人，因而冒著很大的風險啟動自己的ASIC項目，并成功地實現技術突破，從而在這方面有了極強的國際競爭力
另外華為注重并不斷擴大技術資金投入，千方百計地強化技術創新的資金支持，從而形成獨特的技術創新的資金支持體
12、核心技術靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量
通訊行業的一個特性是，誰掌握核心技術，誰就掌握市場競爭的戰略高地
唯有立于核心技術，才能勢不可擋
還在公司剛剛成立之際，華為就義無反顧地把大量資金投入研發
二十年如一日，華為最終成為中國技術的驕傲
一般公司會考慮以產品拓展市場，而華為則是以研發帶動市場
華為每年要將當年銷售額的10%投入到研發中去,而其中的80%又被投入在軟件方面,甚至有人認為,華為才應該是中國最大的軟件企業
華為在技術特別是核心技術上的投入不斷加大，專利申請一直保持超過100％的年增長率
2002年，華為的研發投入近30億元，僅用于專利申請的費用就超過1000萬元
13、市場戰略華為的市場戰略經歷了公關型-推銷型-營銷型-管理型的幾次轉變和飛躍
如今他們還采取以技術換市場的策略，開拓國際市場
華為非常重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才，培育一支高素質的銷售員、工程師隊伍與營銷現場管理者隊伍
目前從事市場營銷和技術服務的人員占員工總數的35％，均具本科以上學歷，并在全國建立33個市場、銷售事處，35個用戶服務中心
市場戰略的成功，使華為的銷售收入按年均100％的遞增率增長
14、先進的管理思想華為總裁任正非這樣總結華為的管理經驗:“管理是華為的核心競爭力
華為取得既往成功的關鍵因素,除了技術、人才、資本,更有管理與服務
”回顧華為對管理體系全面西化和提升的過程,是從研發、供應鏈等后端業務流程入手,逐漸加入人力資源管理等輔助單元,最終在組織結構與涉及市場營銷前端業務的流程上與國際接軌
早在1997年,華為就開始與HayGroup(合益集團)合作進行人力資源管理變革
此后,華為又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問在產品開發方面進行買粉絲
在財務和質量控制方面,華為聘請普華永道和FhG公司做買粉絲
2005年開始,華為又與Hay合作,進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立,為公司面向全球發展培養領導者
企業在成長到較大規模后經常會因為復雜性管理進入組織官僚化危機,華為克服此危機的法先是從文化上塑造員工內部客戶行為導向意識,接著通過整合產品開發流程實現產品開發的市場化導向,又通過軟件企業能力成熟度模型認證,使其組織能力趨于成熟,從而擺脫國內多數軟件企業靠能人保證的初級階段,進入能力上與國際企業并駕齊驅的階段
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應
不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清
而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間
在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可復制能力與可預測性的意義，體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，這已經成為現代規模管理的基礎
華為在引進西方管理的過程中，經歷過削足適履的痛苦過程
1998年，華為花大價錢請IBM來指導企業內部優化
以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發，并通過流程加以固化，產生直接的經濟效益
任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造，提出“先僵化、后優化、再固化”、“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號
這表達任正非的意志和決心
15、借船出海對戰略產業的專注，是一種很強大的力量
華為固守通訊設備供應，為結成戰略同盟打下基礎
商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭對手，花再大的血本也不在乎
在通訊運營這個壟斷行業，企業也許可以在一個地域獲得一小部分收益，但在地方，運營商會關閉可以切入的通道
任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰略利益
2001年，任正非提出學習拉賓“以土地換和平”的聯盟策略