> 但是華為如果想在海外擴張，和美國思科競爭，就必須收購一家美國高 科技 企業，以便繼續深入開展海外業務，而美國 科技 企業3Com就是最好的目標，但是當年華為和國際同行相比還比較弱小，如果并購美國企業，還的找一家國際資本共同持股，最終，華為選擇了和貝恩資本合作。還有一點，在2003年，華為和思科打官司不利，如果和思科的老對手3Com合作，或者收購3Com，那么和思科的競爭更加有利。
那么3Com到底是一家什么樣的企業呢！大家知道，羅伯特·梅特卡夫發明了以太網，他在1979年創辦了3Com公司，是世界公認的網卡和調節器優質提供商，有很優秀的網絡解決方案，在各種網卡技術方面遙遙領先其他同行，但是在輝煌過后因為不思進取，經營不善，最終被惠普收購。
在惠普收購前，華為已經和3Com達成收購要約，因為華為早在2003年就和3Com成立了合資公司，至于合資原因，一方面為了應對思科對華為的訴訟，一方面也是為了3COM的技術專利，合資公司由任正非擔任首席執行官，華為股份占比51％，可以說合作很順利，如果華為收購每況愈下的3Com，應該說是非常順利的事情，但是后面事情進展并不順利，可以用坎坷形容。
2007年，3Com公司經營困難，但是和華為合資的H3C公司利潤空前，3Com的利潤中有95％來源于此合資公司，隨后讓人想不到是合資公司被3Com全資收購，華為出局，但華為51％的股份賣給3Com，也得到了9億美元左右的收入。
2007年9月28日，華為和貝恩資本聯合出資22億美元計劃收購3Com公司。
對于華為和貝恩資本收購3Com公司，美國感覺很緊張，其中美國外國投資安全委員會對此項提交的收購案審查了75天，2008年2月21日,此項收購計劃最終被CFIUS判定以危害美國政府信息安全為由被拒絕。
危害美國政府信息安全？這是美國一貫的說辭，大家都耳熟能詳了。當時，美國政府和軍方機構的電腦網絡設備中，有很大一部分為3Com提供。
雖然也有美國相關部門覺得，華為不會獲得敏感的美國技術，恩資本也游說過，但最終決策權在CFIUS手中，CFIUS大權在握，在加上美國情報機構參與其中，并聲稱，美國技術向我國轉移是非常嚴重的問題，最終CFIUS叫停了華為并購案，這導致被美國商界看好的中國私營企業有史以來最大的商業并購計劃落空，讓有3COM遭受到了難以估量的損失，因為當時3Com根本不值22億美元。
@傳動辦公室 認為，從這次并購案中可以看出，美國對待我們中國 科技 企業的態度從來就沒有變過，從2008年就開始了，甚至更早的時候。
美國政府以安全為由處處針對和打壓我們國家 科技 企業，隨便找個理由就開始打壓，納入實體清單， 科技 霸權主義的大棒從來就沒放下過，從2008年開始到2012年，華為參加的6項和美國公司有關的并購和合作計劃都被美國叫停，可見處處針對我們，雖然我們曾經在戰場上戰勝過不可一世的美國，但是 科技 領域卻處處遭受欺凌，可見華為的屈辱 歷史 從2008年就開始了。
連載：華為被制裁簡史2
【聲明：圖片來源于網絡，侵權聯系刪除】
國際政治壁壘。
華為并購三葉案例分析中資料顯示導致華為收購三葉失敗的最突出、最重要的原因就是國際政治壁壘。
華為技術有限公司，成立于1987年，總部位于廣東省深圳市龍崗區。
你好，華為公司作為一家民營企業為何在一些國家的并購也受到官方的阻撓？因為華為的崛起，挑戰了以美國為首的歐美科技霸權，科技話語權。
歐美的科技秩序就是歐美主導高新技術產業，并控制其他的國家從事勞動力密集的低端產業，從而實現歐美資本利益的最大化。像華為的網絡設備，海思處理器的成功，都是打破了歐美資本的科技壟斷地位，使價格大幅度下降，從而造成資本家的壟斷企業利益受到嚴重損失。華為模式的制度與資本家的制度有本質的不同，他優于資本企業的制度的，前面我們有講過，那么資本企業從根源上缺乏戰斗力，沒有華為更有競爭力，與華為的科技競爭就會失敗。當正常競爭不能取勝的時候，就會采取不公平的競爭，當不公平的競爭也無法取勝的時候，就必定采用政治手段進行打壓遏制，從而來華為的限制發展，最終毀滅掉它。繼續實現維持科技霸權秩序，科技壟斷，獲取高利潤的危害民眾利益的目的。其心何其險惡。歐美對華為的打壓也就是對中國的打壓，因為中國不甘于長期 受資本家壓迫、剝削，被限制發展，只能從事低端制造產業，無法更好地發展。他們打擊華為就是要殺雞儆猴，來進行立威。如果華為被擊敗了，中國也有可能會被擊敗，到那時候也可以震懾其他的發展中國家，讓他們同樣不敢挑釁歐美的科技霸權秩序，只能接受世世代代被剝削的命運，請參考！
在經濟全球化的浪潮中，并購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在并購活動中，人們卻失去了“理性”，成功率低的并購不斷發生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄氣概。仔細分析，這種現象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高層次的“理性”主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，并不意味著我也不成功；昨天不成功，并不意味著今天不成功；權衡之后，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了并購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成后，必須對目標企業進行整合。現結合企業并購的實例，分析一下并購最終失敗的原因。
一、 并購后不能很好地進行企業整合
企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
通過并購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在并購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被并購企業的企業文化中心。
如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月，TCL并購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL并購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。
然而并購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣于分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速采取行動，員工加班加點是正常現象。這種“分權”文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！
存在文化差異下的“諸侯分權”帶來的后果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。
2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在并購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國并購后企業文化面臨較大沖突。遭遇“文化門”的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的并購
企業在并購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被并購企業的管理能力，結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團并購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼并德累斯后，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬于保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在并購之后將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵御重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由于德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼并，就如同不合胃口的菜肴一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時并不成正比。
三、支付過高的并購費用
當企業想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。
海爾收購美泰，從美國最大的白色買粉絲://買粉絲.zhao-kao.買粉絲/2-xiangmuguanli家電制造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格后，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先后三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元“世紀大交易”失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低于華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：并購風險很大，我們應慎之又慎。
消息傳出，消費者和市場的反映截然不同。諾基亞的忠實擁躉們扼腕嘆息，市場的反應卻是積極樂觀，芬蘭赫爾辛基交易的諾基亞股票開盤大漲40%。
作為曾經的全球最大手機制造商，卻落得被其他企業收購的境地，看起來確實有點讓人痛心。但是，站在市場的角度分析，這樣的結果，似乎并沒有什么特別之處。對諾基亞來說，并沒有什么丟面子的地方，對微軟來說，也未必就很有面子。相反，如果用危機的眼光來看，這次收購更是一種雙贏局面。因為，微軟收購諾基亞，從表面看是諾基亞陷入困境所致，實質上，也是微軟應對市場變化，克服可能出現的危機所采取的一種對策措施。
眾所周知，微軟橫空出世以后，曾經獨步天下，讓所有同行只能望其項背，以至于美國反壟斷機構還要通過拆分方式避免微軟壟斷市場。但是，很快地，隨著Google和蘋果等的誕生，微軟在操作系統方面獨步天下的格局開始被打破。特別是中國和韓國手機制造商，大多采用Google旗下的Android系統，而不是微軟的WindowsPhone系統。即便是蘋果的