做選擇的重要依據，股票的價格反映的是企業的價值;只有價格信號能夠準確地反映商品的價值和產品需求的情況時，才能夠進行有效的資源配置。我們資本市場上的價格信號是不準確的，因此導致大量的資源流進了效率低下的A股公司(許小年，2005)。第三，由于我國市場上層組織的發展基本上是一個政府主導型的，政府干預太多，尋租與腐敗較為嚴重，如內部交易，中小投資者的利益受到損害;上層組織的發展信用度較低，不僅不能降低市場的風險，反而在很大程度上加劇了市場的風險等。上層市場組織的形成是現代市場經濟最具典型特征的制度安排，它的形成與一個國家的基本制度安排、思想文化價值觀念、社會信任度及法治環境等因素密切相關。同時，上層交易活動一般局限在上層組織的核心層內，隱蔽性極強，因此，監督異常艱難，即使是在監督技術相當發達的西方國家，也難以防范上層組織交易帶來的風險。第四，我國下層市場組織與上層市場組織之間不是一種互動關系，這兩個層次的市場還存在諸多矛盾。我國上層市場組織與下層市場組織的非協調發展是我國收入分配差距擴大的重要原因之一。上層市場組織的功能主要表現為，市場上層組織與市場下層組織是互補的關系，下層組織的大小決定著上層組織的規模及其大小，但是，市場上層組織又具有相對的獨立性，并且反過來可以影響市場下層組織的規模。市場經濟是一種不確定性經濟，市場經濟中的不確定性可以通過市場上層組織來緩解，市場上層組織具有穩定性功能和再分配功能，也就是轉移風險的功能。下層組織是一種現期交易，而上層組織是一種遠期交易，市場上層組織還解決了人類社會經濟活動中的時間難題和跨際交易問題，具有前瞻性功能。
為什么我國市場化進程中的市場上層組織的發展較緩慢?其根源有，法治化程度還比較低，過低的法治化程度還難以支撐我國上層市場組織的發展。
首先，市場上層組織是建立在法治化社會基礎之上的。市場上層組織的建立與法治化社會的建立可以說是一個問題的兩個方面。為什么市場上層組織的建立需要法治化社會來支撐?法治可衡量私有財產保護的程度。也只有在法治化社會里才能限制國家的權力。法治化社會也是限制國家對上層市場組織干擾的制度保障。為什么上層組織在發展中國家難以形成?上層組織的發展存在一個“諾思悖論”的問題，即沒有國家不行，有國家又有麻煩。能否突破“諾思悖論”是發展中國家發展市場上層組織的關鍵。過多的國家干預是發展中國家發展市場上層組織中普遍存在的問題。在市場上層組織發展過程中，那些上層組織的參與者往往會利用國家來謀取巨額利潤。政府能不能既推進市場上層組織的發展，又能從巨大的“誘惑”中走出來，是發展市場上層組織的關鍵。但是，上層市場組織的一些特殊性又成為國家干預的理由。為什么發展中國家的上層市場組織難以有效運行?其主要原因是缺乏一個法治化社會的支撐。上層市場組織的存在往往產生極其嚴重的負面效應，像南美、菲律賓等國家，上層市場組織與官府勾結，權錢交易，不但損害下層市場組織的利益，而且并沒有帶來社會生產規模的擴大、交易效率的提高，僅僅是轉移了國民收入的分配，造成了嚴重的兩極分化。上層市場組織的運作實際上是以權力(包括產權)的運作為基礎的。奧爾森認為這類市場是依靠契約的實施來完成的，他把這類市場稱為產權密集型或契約密集型市場。沒有法治化社會的支撐，這類市場是不可能存在的。
大量的實證研究表明，法治與金融市場的發展關系密切。如Llsv(1998)研究顯示，普通法國家的債權人權利往往比法國法國家多。不僅如此，Llsv(1997)和萊文(1998)還發現，債權人權利與金融中介的發展水平正相關。Llsv(1998)發現法國成文法國家的股東權利水平相對較低。Llsv(1997)和萊文(2003)還進一步發現與較低的股東權利水平相關的是較不發達的證券市場。不僅如此，Llsv(2003)還發現，那些強化信息披露的法律，以及通過嚴格責任促進私人執行的法律往往會促進市場的發展。此外，Llsv(2003)還指出，法國法系國家的歸責往往較寬松，對信息披露的要求也較低，這就使得法國法系國家的法律和監管環境不能像普通法國家那樣有效地促進私人契約的執行(貝克，2006：114)。
如果沒有案例分析,企業就不能準確的把握市場狀況,及顧客狀況,對產品也不能夠得到充分的認識。那么下面是我整理的，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
一：
誰說實體店沒落?看這一家銷售額15億的“爆款”超市
品牌起源
Eataly的名字來源于英文吃***Eat***和義大利***Italy***的組合，是全世界規模最大、品種最全的義大利食品超市。Eataly的創始人奧斯卡﹒法利內希望開辦一家以持續性、責任感及分享為目標的食品超市。于是2007年在義大利都靈開辦了第一家Eataly，馬上引起了超乎想象的轟動效應。
現在，你幾乎在義大利的每個重要城市都找得到Eataly的座標，而且它還擴充套件到了美國、英國、日本、阿聯酋等其他一些國家的重要城市中。Eataly在紐約曼哈頓的分店總投資2000萬美金，于2011年8月開張，在開業不久后馬上就創造了單日12800名到訪者的紀錄。
是什么造就了Eataly如此受人歡迎?
法則一：極致的體驗深入人心
1. 人性化的設計。
很多時候，我們到超市要買一件東西立刻走，必須逛完整個超市才能找到收銀臺，而Eataly和傳統超市不同，顧客一進門就可以看到收銀臺，如果顧客著急，可以直接買完東西結賬走人，而不用逛完整個超市。
2. 顛覆傳統超市的定義。
以紐約的門店為例，顧客可以坐在超市里邊吃烤肉邊看電視，逛累了可以在咖啡柜臺坐下喝杯咖啡休息片刻，還可以去小圖書館里翻翻食譜。多樣化的購物餐飲場景給顧客帶來了極致的體驗。
3. 不一樣的營銷理念。
Eataly并沒有像其他超市一樣，花費大量的廣告費用，Eataly的營銷核心是飲食教育。Eataly的公關認同“透過教育才能創造新的顧客”。比如：
Eataly收集了大量美食書刊，并且設定了一個小圖書館，顧客可以在這里看美食書刊，確定好要買的東西，可以在旁邊的電腦打印出清單，再去購買。
在***處或餐桌上畫上當季蔬果，讓顧客認識當季食品，因為當季食物最便宜好吃，客人也可以購買食物生產季節的海報回家參考。
Eataly的食品海報
Eataly每個營業區經常針對不同年齡層，開辦各類烹飪課、品嘗課。這些課程的價格從30歐元到120歐元不等。比如義大利的傳統烹飪課程，葡萄酒的品鑒及存放課程，小學生的食材的歷史、特性、烹飪方法課程等等。Eataly精心挑選的廚師會耐心地傳授烹飪方法，然后讓學員們一起動手，并在最后分享自己的成果。
法則二：看得見的健康產品理念
在Eataly，到處可以看到一個大標語：吃是一種農業行為***eating is an agricultural act***，展示了獨樹一格的經營理念。品牌誕生初期，Eataly就 *** 起了一群以傳統方式種植、生產食材和飲品的小農場和小作坊，Eataly寧可舍棄市面上常見的品牌，也要選擇當季、本地以及個性化的商品。這里約一半食材產于本區，45%來自義大利其他地方，進口只占5%。商品是直接向約900位生產者采購，不額外收取上架費，這也減少了生產方和零售商之間中間環節的成本。
為了推銷這些小型生產者，Eataly不僅制作海報、小告示，舉辦試吃、品酒、烹飪課，還安排顧客參觀食品產地，以輕松友善的方式，拉近消費者和生產者的距離。從一開始，Eataly就通過建立自己與農業生產者之間的直接關系，用合理的價格提供給人們最天然最健康的農產品。這個經營模式也啟發了Eataly持續、責任、分享的價值核心。
法則三：獨樹一幟的社交媒體推廣
為了讓品牌文化更加深入人心，Eataly在社交媒體上花了不少功夫，通過自己創造的各種活動和節日，讓習慣了快節奏生活的顧客學會慢下來，享受“慢食”的魅力。除了兩大主流社交媒體平臺Facebook和Twitter以外，Eataly的官方網站也是這些活動推廣的重要媒介。比如：
無肉星期一：在這一天，倡導大家吃素食，同時宣傳Eataly精致的素食選單。
全國啤酒日：號召美酒愛好者齊聚Eataly的酒類專區，品嘗美酒和小食。
反情人節：這是Eataly想出來的奇怪節日之一。如果你2月14號沒有地方浪漫，那就可以來Eataly的屋頂餐廳加入“One Night Stand”活動，從中午到午夜，EATALY提供了50多種啤酒佳釀以及美食，有些酒甚至具有巧克力口感。所以說，情人節那天沒有被丘位元之箭射中沒關系，錯過這些美酒美食才是真的遺憾!
總結
Eataly在全球范圍內都頗受歡迎有兩個重要原因：一是超市的設計和餐廳的食物的確令人驚喜，二是Eataly倡導的慢生活、慢食物的生活方式深受大城市居民的喜愛。
在大家習慣于忙忙碌碌的今天，你可以慢悠悠逛超市的同時，選擇自己中意的食材和菜譜。如果有幸遇到個好天氣，到Eataly屋頂餐廳選擇一個小圓桌，對著暖陽和高樓，俯瞰整個城市，簡直讓每一個對生活品質有追求的食客心醉神怡。
二：
倉儲會員店失利，物美“血洗”采購管理層
采購清洗風暴
2016年2月17日物美生鮮采購總監張寶成、高階采購經理張瑞希、采購經理于藍因涉嫌犯罪被公安機關刑事拘留;4月23日蔬果采購總監尚長城、水果采購負責人孟麗軍、蔬菜采購負責人鄭福飛等9人因與個別供應商存在利益交換，收取供應商好處費，且數額巨大，被開除。
自從物美尚佳會員店首戰失利后，物美采購體系變革突然來得更加猛烈，其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報案并進入公眾視野，對于物美內部多年積弊開始直接對決。
采購人員吃回扣是行業的潛規則，各家企業都或多或少存在。各企業也都睜只眼閉只眼，實在看不下去了也就打發走人了事，以和為貴。直接采用司法處理的是極少個案，輕易不愿使出，一旦使出，那么斗爭已經極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示，“對于采購人員索賄貪腐，物美決不手軟”。
物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的，其零供關系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革，吳堅忠主政時曾在2011年借大區化進行采購權合二為一，在管理上將地區管理變為大區管理，分為華北、華東和銀川三大區。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力，生鮮派一枝獨秀，并宣布取得階段性成果。
2013年采購模式變革導致零供關系極度惡化，供應商、經銷商強烈反彈，各種內幕、傳聞漫天飛。業績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅忠因個人原因離職，蒙進暹從大西北銀川領兵進京接任掌門。
蒙進暹接手第一仗就是對采購模式再度進行變革，以公開招標拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應商進行分級管理，并試圖跨過供應商直接與廠商對接，盡量減少中間環節。
但是隨著物美商業銷售額的不斷上升，利潤僅在2012年出