，只能通過賣資產來保持盈利，以不被st。
總而言之，企業的破產倒閉與企業是否賺錢沒有必然聯系，虧損只是一定期限內經營的結果，有政策性虧損和經營性虧損兩類。該企業是否會破產倒閉，不僅要看經營成果，還要看其融資能力。
時代不一樣了，現在是現金為王的時代。現金流是企業的血液，只要現金流充沛，企業戰略計劃長遠，未來盈利足以覆蓋虧損。所以盈利沒有現金企業倒閉的也不少，虧損現金多的也沒有倒閉。咱們說說現在的互聯網企業是最明顯的：
1.京東，這個話題不說京東這個企業都對不起他，對不起劉強東。京東第一個階段，京東商城，創始人劉強東充分發揮中關村店主的身份和經驗，主營電子產品。迅速打開市場占據份額，企業基本實現盈虧平衡。這時候的前期創業階段資金流大部分來自風險投資公司，少部分來自供貨商的賬期。很多人發展到這個階段就往前了，比如當當網就是如此。為了拉開B2C電子商務企業競爭的距離，占據充分的競爭優勢，京東又組建了自營物流，大大的提升了用戶體驗，一下來把所有對手甩在身后。同時也提高了后進入者的門檻，導致了聚美優品這樣的單品企業沒落。這時候的資金流還是大部分來自風險投資，一部分是供貨商賬期。現在的京東以前是多元化發展了，資金流充沛，主要是供貨商的賬期拉長，入駐平臺企業的賬期也拉長了，還有京東金融體系的資金。也就是貨賣出去，錢到手里，但是不給結賬，過段時間在結賬。目前美團也這樣，阿里巴巴雖然實時到達支付寶賬戶，只要你不提現，錢還是在內部體系運轉。這類的企業一路走來都是資金流在做支撐，隨著手里的資金越來越多，企業也越來越大。還有個最有代表的企業，是國外的就是亞馬遜，大家可以去看看他們的發展史。到現在還在虧損，而企業市值越來越大。大過阿里巴巴。
2.滴滴，摩拜單車類的新興企業：這樣的企業這幾年很多，特別是滴滴，運用資本力量，收割市場，處于壟斷地位，然后收割司機。前期雖然巨大的虧損，但是未來前景大，依靠熱錢，風險投資，企業根本不會倒閉，反而越大越強。這樣的公司一般都必須往大了做，再苦也要往前，不然死的更快，不前進就是死亡。滴滴已經收割市場了，掙錢的速度比他們原來燒錢速度還快。摩拜這樣的企業還在虧損，相信總能找到方向。
3.很多燒錢的創業企業：我們身邊不是有很多要成為獨角獸，要改變世界的創業者嗎？他們經常講的就是商業模式和用戶數據，從來不談掙錢。他們也經常說我需要大量的資金，有了用戶還愁掙錢嗎？所以每年都有很多這樣的創業的人倒閉，也有很多在一直燒下去。燒不動的才倒閉，只要能燒，有故事，參與其中的誰也不會讓他們倒閉。
4.其他目的的公司：當然還有一些財務目的的公司，很多外企，特別是前幾年火熱的醫藥外企，他們在本國出廠的藥物本來是10元，直接加價到80元。國內的分公司采購總部的企業，直接80元。國內賣100元。這樣的方法的好處是，在采購環節直接把利潤通過貿易留在了生產國。而國內的企業加價低，那就每年虧損。還有的企業，中國生產，直接加很少價格銷售到總部的國家。總部的國家繼續銷售，獲取利潤。那在國內的生產企業，利潤低，很多常年虧損。不過這現象屬于改革發展早期額度事情，現在已經得到了遏制。上市公司里也有做財務延期付款，收款的。造成虧損或者盈利小或者盈利大。這些屬于財務手法，背后各有目的。不置評價。
總結：虧損企業大部分只是一個過程，比我們平常見到的做生意的虧損期更長。同樣，虧損期更長，那收割市場更狠，占有市場絕對地位后，虧損的錢，還是老百姓要買單，資本的本質就是如此。
我是李合偉：伯樂創投俱樂部創始人，創投商學院首席講師，著作《覺悟行果創業論》。幫助過300多位創業者創業成功。期待與您分享交流
這個問題我倒是了解一些。
對于我們來看公司虧就有“不好”的感覺，但在公司層面來講看到的還是IP，一個大IP有了害怕沒有錢可賺嗎？退一萬步來說把公司找人接盤也是賺的。
說下了解的主播問題，朋友做過超管，這些主播最早是挺賺的，但是對于現在人人做主播的目前形勢，早就集體降薪了。還有簽約這個問題一定要糾正一下，比如某主播1000W簽約某平臺，我們看到的是數字，但1000W簽約多少年，首付拿到2成還是3成就不得而知了吧？跟工程的套路一樣，基本拿到首付就賺到了，年底去收尾款都抱著“拿到多少是多少”的心理去要。現在的普通主播都是虧錢這不夸張，因為有競爭才會市場化。早期真的叫泡沫。
比如斗魚一個火箭500為例，平臺要拿到300左右，而有些大量火箭都是和主播談好的“買賣”，我貢獻火箭然后你把錢反給我，你有名氣我有地位等級，你不同意那就去找其他主播好了，反正多的是。
在說回來斗魚，在互聯網內，如果一個公司能開發一個新鮮領域（例如58在招聘和租房賣二手），那么它將在這領域占據大部分資源，后來的（趕集等等）是很難超過它的。
斗魚號稱直播界的黃埔軍校也不夸張，喜歡看斗魚的大多人經常會去看某幾個主播對吧，但假如某幾個主播走了會發現這個人還在看斗魚，而不是跟隨某主播去其他平臺，主播核心粉其實并不多，而看斗魚的觀眾會發現是斗魚粉而不是主播粉。
相比較來說，更應該擔心其他平臺的融資問題。
主要是因為有資本的加入資本，對于創業公司來說會有不同的訴求，有可能不需要你的公司盈利，最具備優先級的事情，就是搶占市場規模，只有市場規模達到了一定的量級之后，才能稱作這個市場的龍頭老大，當你成為這個市場的龍頭老大的時候，其他人就很難再進入這個領域，但是你這個領域又剛好是消費者所需要，所以價格的定價權就是由你來做的。從很多互聯網公司的成長路徑就可以看出來，大家前期都是通過燒錢來獲取用戶，最后把競爭對手全部都干掉，然后成為行業的龍頭老大，比如說當年的百團大戰，有很多類似于。還這樣的軟件在當年都用補貼政策，只有美團走到了最后，堅持到了最后，所以你會發現在團購方面美團是當之無愧的第一名，所以美團現在就有自己的定價權，他不僅向商家收取推廣費，還讓用戶收取一定的利率。
滴滴打車也是一樣的邏輯，在一開始的時候有非常多的互聯網約車軟件，但是到最后，留下的只有幾家弟弟，占去了90%以上的市場份額，所以現在滴滴就有了絕對的定價權。這就是互聯網公司價值，百度也是一樣的，之前也會有各種各樣的搜索引擎，但是現在，百度在中國是一家獨大。
所以在市場份額沒有確定之前，所有的公司都愿意去燒錢搶奪用戶，當用戶都攬入麾下之后，就有更大的議價權了，這也是資本所看重的，所以哪怕你現在賺了錢，但是沒有獲取一定的市場規模，資本是不愿意繼續投資你的。
01.投入巨大
像虧損時間比較長且虧損比較大的 科技 界，美國的亞馬遜、中國的京東，這兩家電商巨頭，都是幾年甚至一二十年的虧損下來的，虧損的重要原因在于都是自己建物流，這個代價是巨大的，是走重資產路線的，投入的人力、物力、財力相當之大，也是他們虧損的重要原因。但同時他們的的巨大投入也給他們帶來了巨大的市場占有率，形成核心競爭力。
02.資金鏈充足
無論是京東、亞馬遜，還是美團、小米等等都是有充足的現金流的，這是保證他們正常運轉的必要前提。由于他們的投入巨大，像京東的員工總數是在15萬左右而阿里只有5萬左右，其中快遞員就是在十多萬，這也是京東巨大的花銷之一。但是尤其有了比較好的市場前景和市場占有率，投資者是紛紛看他們未來的前景，在經過多輪融資后保證了他們有了充足的資金發展前進。
03.盈利能力
很多的公司目前是處在燒錢搶占市場的階段，有了資金可以繼續發展，但是他們本身也是有很多盈利能力很強的，只是相比他們的支付來說就少，比方說京東盈利1000億，可能他的支出就得在1500億，那么他們的虧損就是在500億，但是在經過多年的發展，他的虧損比例是下降的，這就給投資者巨大的信心看好未來，持續的資金支持。
每一個公司的發展前期都是很難掙錢的，而這個時期也是他們最難的時候，那些優秀的企業家、領導人，都是在經歷一次次的困難下生存下來的，最終也就形成了他們巨大的核心競爭力，成為最后的王者！
在2011年到2014年的四年時間里，牛油果在中國的銷量增長了127倍。
這種切開之后顏值頗高的美洲水果被稱作是「中產階級標準食譜」，從賽琳娜·戈麥斯到米蘭達·可兒，從Instagram到買粉絲朋友圈，它的身影頻現不僅意味著全球化的大獲成功，也將高品質的飲食作為生活標簽的一種，貼在了焦慮與狂熱兼具的消費主義文化里。
同樣是在2014年，徐正從聯想佳沃離職，帶著五百萬美元的天使投資創建每日優鮮，試圖捕捉中國農業產品的消費升級機會。
徐正十五歲考進中科大少年班，讀的還是數學系，畢業之后加入聯想，七年后成為聯想中國區最年輕的事業部總經理，操盤三百多億的筆記本生意，然后在年滿三十的那一年，決定要對自己的職業生涯徹底改弦易張。
「中國傳統講究三十而立，人到這個時候就會想一些和未來有關的事情，三十歲以前，因為你的可塑性很強，在任何一個行業都有足夠的生長空間，所以努力比選擇重要，找準方向死磕，一定會有結果，但是在三十歲之后，你已經有不錯的體量了，這個時候選擇就變得要比努力重要起來，你需要考慮怎樣才能獲得一個足夠長的跑道，讓自己可以持續投資并獲得長期的價值回報。」
就像羅馬帝國的奠基者愷撒曾在匯報勝績時所用的三個拉丁語單詞——「我來過，我看到，我征服」——既往不戀的身體力行總是具有極為豐富的浪漫色彩，而徐正的未來不迎則更側重于理性思維：識時務者為俊杰，通機變者為英豪。
所以他在中科大修到雙學位之后沒有繼續穩妥且可期的學術路線，跑去聯想從四個人的團隊做起，投身蒸蒸日上的PC產業；當整個PC產業趨于飽和的時候，他又主動請纓，加入了聯想旗下組建不久的佳沃集團，把辦公室從城市中心搬到農村阡陌，將現代化農業當作安身立命之本。
每日優鮮是徐正試圖獨立貫徹自己想法的創業產物，和全國四千余從事生鮮電商的同行相仿，他也看到了這個萬億級市場規模及其互聯網滲透率不足5%的巨大勢差，然而在資本驟冷的最近兩年，這個行業的陷阱面積，也是最大的：高密度的競爭形勢削薄了毛利空間，而資金的緊缺導致不堪重負的退場玩家舉目皆是。
* 來自中國農業生鮮電商發展論壇統計于2016年的數據
在中國農產品長期處于供給端和消費端的匹配效率不足的同時，致力于拉近端與端的連接的互聯網企業卻又連生存問題都難以解決，這種現象毫無疑問是在指證商業模式進步有限，如同面對蘊藏金礦的山體但只能將湯匙作為挖掘器材，透著不失古怪的悲涼。
徐正在佳沃時期的工作也感受到了同樣的矛盾，農業的生產者缺少將價值傳遞到顧客的能力——如果沒有供應商前來采購，他們甚至無法將一個蘋果賣到自己村莊以外——故而上游的高投入無法換來與之對等的高回報，劣幣相較良幣的優勢難以撼動。而在市場這側，用戶的要求日漸高漲，對于生鮮商品的配送時效、產地品質甚至包裝范式都表現出了急迫且縝密的「貪婪」，這讓徐正感到舉重若輕的壓力，「很多時候你的競爭力就在于是不是能夠比別人快上五分鐘站在用戶的家門口按響門鈴。」
而徐正在為每日優鮮置辦的工具箱里，有著「全品類精選」和「前置倉」兩套殺手級的解決方案。同時，這也讓每日優鮮的行業位置不再只是生鮮電商的其中一員，而隱約進入了迄今為止仍然語焉不詳的、卻又受到巨頭光環加持的「新零售」區域。
這也意味著一個被廣泛承認的事實，即隨著移動互聯網的普及率接近頂峰，單一的流量平臺愈來愈不具備可復