部楊經理、運輸部曾經理、財務部萬經理都已在副總裁的辦公室里了。

副總裁望著打開的計算機屏幕說：“你們看看，到底是哪里出的問題。昨天楊經理向我匯報公司今年的銷售情況，說今年上半年的銷售情況不好，達不到全年目標的50％，但今天我從系統的日報上看，累計銷售額已超過全年目標的50％。下午我要向總裁匯報上半年的銷售情況，到底該用哪個數字，這兩個數字究竟差在哪兒?”

楊經理說：“我們的數字是從每個銷售部門直接統計上來的，他們反映的都是實實在在的銷售情況，一定不會錯，而且今年的銷售情況不是很好，他們也不會遲報或瞞報的。計算機里的數據我們一直沒有用，也沒有經過我們的審核，問題出在哪里我不太清楚。”言外之意是計算機系統的數據有問題，責任不在自己。

肖經理對數字的情況的確不很清楚，他不布置任務，銷售數字只知道大概。他看看計算機屏幕，又看看楊經理，向副總裁解釋道：“目前系統里的數字是根據運輸部門錄入到系統里的商業發票直接計算出來的，系統也是經過測試的，邏輯關系沒有問題，如果統計結果有問題，只可能是運輸部門商業發票錄入有誤，要不就是其他什么原因。”

曾經理想了半天：“我記得年初因為去年銷售任務完成較好，銷售部門一直沒有及時把去年12月的銷售單據送到運輸部，一直到今年1月底才拿來，又趕上過年，好像到了2月中旬才錄入到系統中。但是這部分銷售應當算在去年，而不是今年，這可以問一下財務部的萬經理。”

肖經理接話道：“我看，這主要是目前財務總賬系統和銷售系統有些對不上號，財務系統已經老化落后了，有些數字不準確。”

萬經理說：“本來銷售情況就應當以財務報表為準，運輸部門錄入的發票有許多情況都很滯后，有的時候也不準確，這些數字如果以運輸數字為依據，準確性當然差很多，領導要了解銷售情況應當看財務報表。”

副總裁搖搖頭：“你們財務報表一月才出一次，我需要每天都能了解到銷售情況的數字，為此我才要求信息中心開發了總裁查詢系統里的每日銷售日報，但現在數字上是質的差別，有沒有完成半年目標卡在這里，今天才七號，你的財務報表要每月十號才能出來，下午我怎么向董事會匯報?”

萬經理說道：“要不我讓會計先給您出一份大概的報表，數字不會有太大的出入。”

副總裁無可奈何：“也只好如此了。但為什么我們信息系統的數字總是不可信，怎樣才能讓計算機系統真正具備決策支持的能力?還有，現在電子商務在業內聲勢很大，對我們目前的商務形式會有什么樣的沖擊?今天你們幾個主管貿易、財務、信息的經理都在，把這個課題布置給你們，我也向總裁匯報一下。現在競爭如此激烈，如果我們一旦在某個方面失去了競爭優勢，很有可能陷入被動的境地。”

1. NRC公司概貌

NRC公司是一家國有大型外貿公司，年營業額100億元以上，在行業中占有相當地位。公司成立于70年代末期，是中國第一次經濟體制改革的產物。公司成立初期，只經營國際貿易，隨著企業的發展壯大，逐步擴充到國內貿易、金融投資、服務貿易等其他業務領域。同時先后于八九十年代先后成立了十家國內子公司，經營模式基本與總公司一致。

經過近二十年的經營，由于主客觀等多方面因素的影響，除總公司主營業務國際貿易外，其他業務的經營效果都不理想。企業的管理理念、管理制度都有待調整，新的現代企業制度亟待建立，同時現代管理手段的應用水平也是企業亟待提高的方面之一。

隨著我國經濟體制改革以及宏觀經濟形勢的變化，外貿企業基本經歷了四個變革時期：80年代初期，對外開放時期；80年代末期，經濟緊縮期；90年代初期，經濟膨脹期；90年代中后期，經濟軟著陸。每個時期都給外貿企業管理提出不同的課題，也導致了企業內部組織機構、管理模式不同的變化。而企業對于管理信息系統的認識和態度，以及對于管理信息系統的投入和建設也不斷發生變化。

NRC公司在這四個歷史時期，也經歷了四次建立企業管理信息系統的歷史。

2. 1987年建立第一代管理信息系統

進出口業務使公司有機會接觸到很多發達國家，受到一些先進管理思想的影響，也了解了計算機在管理中的應用。80年代中期，NRC公司調入了一個新的總經理，拉開了NRC公司建設企業內部管理信息系統的序幕。

當時NRC公司只經營外貿進出口業務，且主要是出口業務。外貿業務全部由總公司經營，國內子公司只負責產品的發運工作。總公司業務比較單一，業務流程復雜但清晰，業務量很大(見圖1)。

總經理

副總經理

（主管管理）

副總經理

（主管經營）

副總經理

（主管綜合）

副總經理

（主管財務）

1. 辦公室

2. 計劃處

3. 人事處

4. 信息中心

5. 后勤處

1. 出口一處

2. 出口二處

3. 出口三處

4. 出口四處

5. 進口處

1. 貨源處

2. 運輸處

3. 庫房

4. 技術安全處

1. 綜合財務處

2. 業務財務處

圖1 1980--1990年NRC公司組織結構圖

NRC公司的業務合同執行周期都很長，有些在數年以上。新產品的研發、市場推銷、商務談判、產品訂貨、產品儲運、貨款回收、售后服務、老產品改造等諸多復雜的業務環節需要大量的檔案管理。手工管理使NRC的檔案管理部門與業務部門工作分離，很難準確掌握業務發展的狀況和進行完善的業務分析。總經理決心將這些紛亂的數據管理好。

1987年公司經理工作會議決定在總公司建立一套管理系統，系統用于財務管理、庫存管理、銷售管理、運輸管理等公司業務管理，總經理希望在1~2年內能夠建立起公司基于計算機系統的管理體系。為了實現這一目標公司成立了信息中心，人才來源是本行業的其他單位。該項目得到了上級的批準，拿到所需的投資，系統建設的資金規模規定在100萬人民幣以內。

公司從本行業中的計算機技術機構調入了兩名計算機軟硬件的專家，擔任新成立的信息中心領導，并負責此項目的開發。軟件開發方是行業內的計算機技術研究所。總經理將該項目交給主管綜合管理工作的副總經理負責，由公司計劃處負責協調各部門的業務關系。在計劃經濟體制下，計劃處權力是很大的，企業內部資源的計劃與調配、業務任務和工作進度幾乎全部由計劃處負責，由計劃處協調系統開發過程中的關系應當說是很合適的，計劃處處長對于這種管理方式也很感興趣。

系統開發工作進行到半年，公司經理層對工作分工進行了調整，原主管公司綜合管理工作的副總經理調往其他企業，信息系統開發的領導工作轉交給另一位副總經理負責，同時計劃處處長外派海外長駐，由一位新調來的處長接替工作。新的主管領導與新的計劃處處長對管理信息系統較前一任領導有著不同的看法，在態度上不支持也不反對。

由于企業第一次使用管理信息系統，開發單位作為計算機研究部門也不了解用戶信息系統的具體要求，為慎重起見，開發小組采用了邊開發邊使用的方式。由于系統使用對工作習慣改變較大，系統試用過程中，使用單位反映出來的意見較多，需要大量的修改。部委計算機研究所在開發軟件過程中嚴格按照行業要求，開發的軟件的源程序不提供給用戶單位，如果用戶在使用過程中要調整功能必須找開發單位，由他們來修改，這樣使NRC公司在功能修改上很繁瑣，往往在一些小小的功能調整上，都要等很長時間。主管的副總經理與計劃處處長經過廣泛聽取了用戶的意見后，一致認為——“系統不適應公司的業務”。

整個開發工作從1988年開始，1990年全面完成投入使用，使用中業務部門反映使用太麻煩，能輸入到系統中的信息僅僅是合同的一小部分，這些信息業務員都能在腦子中記得很清楚。另外系統使用起來很慢，終端都集中在二樓計算機室，業務員使用時還要跑上跑下到二樓來輸入和查詢信息。在硬件方面，個人計算機的應用越來越廣，小型機的應用受到強烈挑戰，由于王安計算機公司堅持不向個人計算機轉向，認為小型機才是計算機發展的方向，企業在市場上受到很大的沖擊，經營發展面臨很大的危機。

1991年底，在用戶的強烈抗議和領導的否定下，系統應用已全部停滯，沒有正式宣布過項目實施的結果，但實際項目應用完全失敗了，使用的設備也隨著“王安”電腦公司的衰敗變為一堆“廢鐵”。 非常巧合，總經理在系統失敗后，因為與系統無關的原因調離了公司，公司又調來一位新的總經理。既然管理信息系統對于一個企業來說，還沒有重要到像財務部門那樣，沒有會計、出納就無法領到營業執照，沒有業務部門就沒有利潤來源，企業領導對它的態度無論是重視還是輕視，都不能說他有哪些不對。雖然說已經進入九十年代，管理信息系統在中國的企業中開始受到普遍重視，但NRC公司的新任總經理對MIS可以說絲毫不感興趣，從此NRC公司的信息中心走上了一條艱難的道路。

3. 1992年建立第二代管理信息系統

1991年信息中心被撤消，合并到計劃處，信息中心主任改任計劃處副處長，負責信息工作。計劃處將信息工作改編為一個信息組，業務與處內其他業務毫無聯系，辦公室也與計劃處不在一起。計劃工作在公司內是舉足輕重的，但信息工作卻被認為無所謂。

1992年，隨著“南巡”熱潮在全國各地產生的連鎖反應，企業的經濟效益和投資熱潮高漲起來，企業管理信息系統的建立也隨著PC機的使用熱了起來。

這時的NRC公司在企業結構上有了很大調整，總公司在業務方面開拓了新的出口業務領域和國際工程承包業務領域，并成立了相應的業務部門。經過調整，公司將傳統出口業務通稱“第一業務口”，新的出口業務口通稱“第二業務口”，進口業務稱“第三業務口”，工程承包業務通稱“第四業務口”。每個業務口進行模擬獨立核算，分別有各自的財務處和管理處，總公司財務處改為綜合財務處負責協調各財務處間的關系，總公司計劃處負責協調各業務口的業務和各口管理處的管理工作(見圖2)。

1. 綜合財務處

2. 業務財務處

1. 貨源處

2. 運輸處

3. 庫房

4. 技術安全處

出口二口

1.出口一處

2.出口二處

3.出口三處

4.出口四處

5.進口處

工程口

1. 工程一處

2. 工程二處

國內外分支機構

出口一口

1. 出口一處

2. 出口二處

3. 出口三處

4. 出口四處

5. 進口處

1. 辦公室

2. 計劃處

3. 人事處

4. 信息中心

5. 后勤處

副總經理

（主管財務）

副總經理

（主管綜合）

副總經理

（主管經營）

副總經理