京東、拼多多，靠著流量紅利起來之后，能不能變成一個幾十年的企業，中臺運營能力和后端供應鏈體系的搭建更重要。

食享會創始人兼CEO 戴山輝

Cost買粉絲的品牌，跟便宜這個屬性的直接關聯度非常高，在品牌上形成了很強的特性，所以開業能夠引發消費者瘋搶。它能做到低價，首先是因為會員制。模式決定成本結構，Cost買粉絲的商業模式，就是靠收取會員費來盈利。另外Cost買粉絲的產品量大且集中，在供應鏈和店面租金方面有優勢，在整個零售鏈條上的成本控制做得很好，最后商品呈現出來的價格也會很低。

但Cost買粉絲能成功，不僅僅是因為價格便宜。零售的成功，靠的是細節。模式背后是一套方法完整的體系。所有的細節積累起來，構成了一個龐大的運營體系，這套體系需要各種方法去支撐。就像海底撈，它的崛起靠的是人力資源體系。

Cost買粉絲的模式在美國非常成功，但從長期經營來看，它在中國市場未來的表現還有待觀察。 會員制在中國還沒有被完全接受，因為現在大家在很多地方買東西，不交會員費也能享受到很低的價格。

如果只是開一家店，Cost買粉絲的營業額天花板是非常有限的。 在后期橫向擴張的時候，它會面臨開店速度和開店成功率的挑戰。另外就是在它所在的區域，會面臨跟其他不同業態的競爭。

中國的傳統零售大賣場，在過去實際上是被不同的零售業態解構了，比如電商、社區生鮮店、社區團購。很多零售商十幾年前簽約的場地陸續到期了，來自不同業態的沖擊非常大，所以外資商超大撤退是可以理解的。

配配租創始人 曹林全

我去過美國的Cost買粉絲店，挺有消費欲望的，東西確實不貴、很劃算，并且支持無條件退貨。

從我零售渠道的經驗來說，有幾個方面我覺得大家可以探討：它的價格如果賣得很低，對于這些品牌的其他渠道是不是會有一些影響？如果它是按照北美的政策去做無條件退換，廠商方面是不是能支撐得住？中國制造業發達，除了大品牌，一些小品牌的質量是不是能有保障？

Cost買粉絲本身確實是一種顛覆，它的價格成本控制做到了極致，服務也做到了極致，這是它最大的一個優勢。另外，我覺得Cost買粉絲供應鏈解決得特別好，但如果說綜合毛利率做到6.5，在中國是很難實現的，因為會破壞品牌方現有的渠道和價格管理體系。

其實消費者感知的并不僅僅是成本，還有相應的服務保障。從Cost買粉絲的會員制來說，會員理論上是可以任意采購，這就要求Cost買粉絲能保證供貨，而不能說用戶交了會員費以后，很多東西是買不到的，這時候再叫會員費，就沒有意義了。在中國，對于很多的產品品牌來說，我個人認為，它一定是無法實現的。

從從業者角度來說，在現在這樣一個市場情況下，對我們的啟發是， 要追求為消費者考慮，做非常極致的性價比，這一定是未來的一個方向，也是我們的一個追求。

如果把Cost買粉絲定位成一種生活類超市，我覺得OK，但一旦要涉及到中高價消費品，其實挺難做到極致價格的，而且服務也會面臨考驗。

它一直強調的理念是無理由更換，如果完全按照北美標準來，企業經營負擔會很重。中國居民的消費意識會對Cost買粉絲上海業務有什么影響，我們只能拭目以待。

某便利店品牌創始人 王琪

Cost買粉絲的品牌影響力、經營模式、企業文化和營銷是很值得國內企業學習和尊敬的，但是開業火爆不代表后續能一直火爆。Cost買粉絲的最大特點是對商品更低成本的追求和更高效的工作體系，但在國內，這種模式會遇到很多挑戰，兩個國家的商業體制、法律等都有很大差距。

山姆會員店當時進中國的時候也很火爆，深圳的山姆會員店銷售額曾經是全球第一，北京石景山的山姆店也進過全球前十，但火了沒多久，很大問題在于水土不服。他們把國外公司的制度、理念照搬到中國，雖然理念很好，但很多都行不通。

房租和人力成本可能是Cost買粉絲在中國遇到的最大問題。用便利店舉個例子，房租一般會占到銷售總額的10%，人力占10%，還有水電費、丟失破損成本以及稅務，加起來差不多占到25%。企業做得不好無非就是銷售不好、成本太高，房租和人力壓死了很多企業。 在這種情況下再提倡低毛利不太現實。

這些年中國本土的零售企業也越來越厲害，有很強的學習能力，所以我并不擔心國外的企業會對國內企業造成多大沖擊。我反而擔心，Cost買粉絲的模式在中國很難實現。 Cost買粉絲沒有大家說得那么神，它只是把很多大佬掛在嘴邊的話，一步步踏實地完成而已。所有能讓其他同行膜拜的公司，其實只是把最簡單、最淳樸的道理做到了極致。

目前國內的大型商超有一些潛規則，有的商超為了節省成本壓榨供貨商，最終導致要不商品進價提高，要不品質下降，總之羊毛出在羊身上，不但沒給用戶省錢，成本反而變得更高。外企對國內的很多規矩不熟悉，雖然有可能用了比較成熟的管理制度，但用的人還是這個圈子里的。

便利客創始人 孫亮

上海Cost買粉絲開業即爆滿，說到底也是一時的開業促銷。Cost買粉絲定位于服務中產客群，也很重視客戶體驗，開業第一天的火爆場面并不是他們追求的，第二天的限制客流舉措就是為了讓客戶體驗逐步變好。我認為未來隨著顧客冷靜下來，除了周末應該不會長期出現這種火爆場面。

毫無疑問，會員制是Cost買粉絲模式最大的特點。現有的大部分零售賣場模式可以理解為是一個渠道，主要是為供應商或者生產商的商品提供通路，他們賺取的是通路費，也就是商品差價，他們與商品生產者的利益更貼近。 而Cost買粉絲主要的利潤來自會員費，他們更貼近他們的會員，致力于努力幫助會員獲得性價比更高的商品，因此他們與消費者的利益更近。

通過Cost買粉絲的財報可以發現，他們的凈利潤幾乎與會員費收入相當，基本是略低于會員費收入。這其實可以理解為他們的商品銷售并不賺錢甚至略虧，需要用會員費收入的一小部分來補貼這塊虧損。但是他們擁有龐大的忠實會員群體，這些會員每年會貢獻可觀的會員費收入。

Cost買粉絲取得今日的成就完全對得起 社會 各界對其的評價。但是會員愿意交會員費的根本就是你能為我提供滿意的零售服務，找到對我性價比最高的商品。這對企業的供應鏈管理有很高的要求，Cost買粉絲畢竟才剛剛在大陸開店， 供應鏈體系需要從頭搭建，未來能否經受住考驗是衡量其模式能否成功的關鍵。

中國的零售業競爭非常激烈，尤其是中國的電商發展極其迅猛，中國的消費者可以很方便的獲得優質的商品和服務，因此外資商超在面對中國零售市場這個大環境時有些不適應。

Cost買粉絲的模式嚴格意義上是一種服務模式，他們定位于龐大的中產消費群，而這個客群正是國內最具活力的客群。

*題圖來源于Cost買粉絲官網，應受訪者要求，文中王琪為化名。​