跟蹤目標眾多, 路經復雜, 傳統處理手段是不可能實現資源的有效配置的, 隨著業務量的增加, 此問題已經成為企業發展瓶頸。
為了解決這一問題, 實現企業競爭戰略目標, 中遠集團進行了一系列的管理創新。其主要舉措是決定用信息管理系統來解決這個問題, 中遠集運在信息系統的管理上經過了引進國外軟件、自主研發、購買IR IS - 2和二次開發等一系列的演進過程, 然而最初的實施過程并不盡如人意。直到IR IS- 2系統引起了中遠集運的關注, 該系統是一個實時的業務跟蹤系統, 能將每個運作環節的關鍵數字都提取到系統中,時刻記錄發生在全球各個角落、每個運作環節的事情。該套系統是全過程管理, 從最初的定艙、中介貨、航線設計、供應商, 到碼頭、堆場、箱子的管理等。有了該系統中遠集運就可以掌控全球各地的業務信息。但, 從1996年到2000年中遠集團經營狀況處于低谷, 虧損非常嚴重, 而該系統從購買到建設實施大約要花費10億人民幣。企業面臨著戰略決策, 集團高層就此事進行討論, 魏總裁認為就算中遠沒錢去造船, 也要建設會對中遠未來發展起到巨大作用的高效的信息系統。于是, 為實現企業總體戰略, 企業作出了管理創新戰略決策。終于, 中遠集運在2000年底購買了這套全球集裝箱運輸信息集成系統( IR IS - 2) 。
該系統購買之后面臨很多問題, 包括如何的具體實施、推廣、如何讓集團業務規范到系統中去? 與之相適應的是相應的如何從體系結構, 流程, 技能等方面為管理創新戰略提供支持。當時魏總提出, “人不行換人”, 必須保證所有的事情跟著系統走, 系統怎么做就怎么做。在集團高層的支持下,也面臨者巨大的壓力, 中遠集運從2001開始在全球的中遠系統內實施這套IR IS - 2系統。
為了解決IR IS - 2系統的實施過程中出現的管理體制問題。中遠集運做了一系列管理上的貨運體制和代理體制改革。如中遠貨運原來與中遠集運是中遠集團下屬的一個子公司,通過資產重組, 在海外上市的時候將其納入中遠集運, 成為中遠集運的全資子公司。這樣做的目標就是要將利潤體現在一個點上, 使總體利潤最大化, 適合系統的要求。中遠集運還專門成立一個BPS ( business program system) 部門來推動該系統的實施。BPS部門由集團年輕的業務精英組成, 這些人員都是財務, 箱管和港口等部門的業務骨干, 他們年輕,學習能力強。BPS作為業務和IT之間的橋梁, 他首先理解系統, 理解數據和信息流, 并將現行業務裝到系統中來, 然后同口岸實施相結合, 調研結果再同系統比對, 然后進行調整,來不斷的滿足客戶的需要。到2003年, IR IS - 2最終在中遠集運取得了重大成功。
從整個中遠物流管理創新過程, 可以歸納出, 中遠物流管理創新獲得成功的創新匹配途徑, 首先, 為適應激烈競爭, 從企業戰略出發在企業戰略指導下實行管理創新從而有了管理創新戰略。隨后, 制定企業管理創新戰略并執行, 有了管理創新戰略后與之相適應的是管理創新基礎設施建設, 從體系結構, 流程, 技能等方面為管理創新戰略提供支持, 而支持企業戰略的組織基礎設施及流程等在這個發展路徑中不起關鍵性作用。
2.1.3中遠實施“走出去”戰略的簡要歷程
1.代表處時期（1961-1979）
中遠成立之初，受限于自己自身條件的不足以及西方多數國家對中國實行的封閉政策，使之在開辟航線和設立海外網點方面都受到很大的限制。后來，隨著中國同越來越多的國家建立外交關系，以及中國外貿進出口的不斷增加，中遠的業務規模不斷擴大，并在日本、英國、荷蘭、澳大利亞等地設立網點，但是業務范圍依舊比較簡單、單一。
2.合資合營時期（1980-1987）
中遠于1980年1月1日和荷蘭派克船斯集團合作，在鹿特丹成立了荷蘭跨洋公司，經營代理業務。這是中遠在境外創立的第一家合營公司。同年，又先后在比利時成立考斯菲爾船運代理公司，在荷蘭成立了船舶供應公司，在新加坡成立了遠洋（私人）有限公司，在澳大利亞成了了五星航運代理公司，在日本成立了中鈴海運五福有限公司等。從此，中遠在海外的發展進入了一個快速發展的新時代。
3.獨資獨營時期（1988-1992）
1988年，中遠買進原中好公司合資方股份以后，組建了中遠在海外的第一家獨資企業—中遠英國有限公司，隨后中遠又在海外成立了3家獨資企業。中遠在海外成立獨資企業，標志著中遠海外事業的經營管理上升到了一個更高的水平。到1992年末，中遠在海外的獨資和合資企業已經到達近50家，其在歐洲、北美、日本、香港和東南亞等國家和地區的主要業務網點不斷建立和完善起來，有些已初具規模，為下一階段中遠海外工作發展奠定了堅實的基礎。
4.業務全球化階段（1993-1997）
1993年以后，中國航運市場基本放開，改革開放政策進一步深入，全球經濟一體化的趨勢日益明顯，在這樣的大環境下，隨著船隊規模和業務需求的不斷擴大，中遠集團海外企業和網點在開拓市場和開展業務經營方面積極靈活，在企業管理上更加規范嚴格，使海外事業形成統一的合力，為把中遠建設成一流的跨國航運企業做出了突出的貢獻。
這一時期，中遠繼續在海外設點的同時，經過幾次大的戰略調整，以海外區域公司為中心，中遠全球業務網絡已經基本建立和完善起來。
5.全球一體化經濟（如今）
面對強大的競爭和全球經濟一體化，中遠集團開始制定了“由擁有向控制轉變”，“有跨國經營向跨國公司轉變”，“一主二重五支柱”的戰略，逐步進入全球資源一體化的高級階段。如今，中遠集團再也不是一個孤島，而是一個有機的整體，牽一發而動全身，中遠在努力中邁向了真正的跨國公司。
她是當之無愧的“商業精英”。1999年以歐洲工商管理學院MBA畢業生的身份被麥肯錫錄取，不到六年，就成為了麥肯錫大中華地區的首位女性全球董事合伙人。用剛柔并濟來形容她最好不過。而她一直是她自己，討厭一成不變，有強烈的事業心，更能吃苦。業內人說到麥肯錫的工作強度都會有畏言，巨大壓力下的她卻笑言從不會情緒起伏，多年養成的高效率有時候讓她忍不住要佩服一下自己。她不知道經歷過多少大場面，但接受采訪前，她依舊要求有Question list，好讓她事先做足功課。她無疑是個理性的人，但卻不是人們想像中的，是一塊拒絕融化的冰。她心中有愛，更有繞指柔的一面，努力工作的同時，她還一定要有一個面面俱到的健康快樂的家庭生活。在她的主持下，一個面向麥肯錫亞太地區女性員工的關愛計劃已實行了近3年，從中受益的麥肯錫女性精英和她們的“麥肯錫寶貝”不計其數。
魏蔚，麥肯錫全球董事合伙人。
努力加機遇成就好運
在周圍人的眼中，從小到大，她的路就不是“走”的，而是跳躍式地前進。讀書時一路直升，還跳過級。1992年，上海外國語大學的優秀畢業生魏蔚被分配到了當時最熱門的外貿公司，2年后她就升至進口部門的項目經理，負責通信類項目的對外談判和項目執行。1997年，她在朋友的介紹下加入了歐洲一流投行瑞銀華寶，但不久又選擇了“歸零”，去了法國讀歐洲工商管理學院。當時在INSEAD中，有很多人本身就來自于麥肯錫，其中有一個同學對她說：“我覺得你很適合麥肯錫。”就是聽了這么一句建議，1年后，她參加了麥肯錫的面試。當時的她不知道是什么打動了面試官，讓她幸運地成為了麥肯錫中的一員，那時的魏蔚想：我的運氣還真是不錯。
有很多人和魏蔚當時一樣，覺得這世上聰明人很多，只是有的人運氣好，有的人就是生不逢時。直到后來有一天，魏蔚得到了新的觀念：好運氣是可以自己去創造的。
進外貿公司一開始，這個上外優秀畢業生每天就是做打字員，收發傳真。不是所有的大學生都能忍受這種從天之驕子到地下的落差的，但是魏蔚覺得這也是一份技能的學習。她的勤勉和不抱怨，也許就是她一次次“跳級”，成為打字最快的麥肯錫董事的重要原因之一。
畢業后，魏蔚沒有找到自己最喜歡的工作類型，但是她第一時間了解了自己不喜歡的是什么。她發現，原來我最不喜歡重復，不喜歡今天就可以看到五年、十年后自己的樣子。于是，她之后一次次“歸零”和重新出發都是為了避免做自己不喜歡的事情。一個人也許不能馬上知道自己想干什么，但一定要趁早搞清楚自己不想干什么，這樣才能保持在今后的人生中不偏離軌道，這是她對年輕人的一個小小的忠告。魏蔚相信很多人是隨大流的，這當然是一種選擇。但是對她來說，她的選擇就是不愿意隨大流，而是努力干好自己選擇的事。
進了INSEAD之后，一群優秀的人也會幫助你解讀自己，打開一道又一道的機會之門。因為很多時候，我們自己常常是不了解自己的。這是魏蔚在歐商的一個很大的收獲，不然很可能她后來就不會選擇去麥肯錫。
因此，所謂的機遇可能就像一朵隨時浮走的云一樣，如果你只是埋頭工作的話，它就悄悄地走了。因為云朵是流動的，有時候你便不得不跟著它跑一段路，還要拼命地跳起來去抓住它。一直要等到你終于滿頭大汗地把它緊緊攥在手里的時候，你才可以由衷地感嘆一句，我的運氣真好。
麥肯錫女員工解決人生大難題
當魏蔚站在麥肯錫的面試官的位置上時，她已經可以很清晰地總結麥肯錫容納的是哪些人：是那些解決問題能力很強的人；那些特別能吃苦耐勞，而且做事精益求精的人；還是一群孜孜不倦，對萬事懷有好奇心的人。這些其實也都是對魏蔚本人人生態度的一種概括，愿意不斷接受挑戰，把工作的 *** 作為自己快樂與否的標準。或許這就是當年INSEAD的學長極力建議魏蔚去應聘麥肯錫的原因。
仿佛天生就是麥肯錫的員工，一直到2004年跳級升為董事之前，工作的壓力對魏蔚來說從來不是一個問題。她相信每一個麥肯錫新人都會有一本自己的血淚史。對她來說，1999年她剛進入麥肯錫的那段日子，正是互聯網火起來的年代。因為之前的工作經歷，她也承接了很多與通訊、科技相關產業的買粉絲業務。魏蔚很清楚地記得，那時候到深夜12點之后，辦公室依然燈火通明，她和很多同事都常常通宵達旦。和魏蔚一起經歷過那段“殘酷”的歲月洗禮的同仁，有幾個現在也都成了公司的董事。有這些經歷墊底，對他們來說，之后的辛苦都變得不值一提。
另一方面，魏蔚有一個熱愛工作的先生。曾經有一次，看到魏蔚星期六在家休息，先生非常詫異地批評妻子在“浪費生命”。所以，和先生相比，魏蔚自我感覺不錯，生活與工作平衡有加。
直到2006年，一個小生命的到來，打破了魏蔚的生活秩序。在此之前，魏蔚在職場上的女性特質是被很大程度淡化的。而當一個新的生命來提醒魏蔚，需要開始擔負女性獨有的一種承諾和責任的時候，她覺得自己對于家庭的責任突然變得非常具體化了。這種手足無措感擊中了堅強的魏蔚，她不知道如何才能完美地重新規劃自己的時間。女性柔弱的一面讓她最終不得不向她的導師、麥肯錫全球總裁戴頤安表達了自己的困惑，她覺得如果真的無法兩全的話，她不得不選擇家庭。
面對導師的挽留，魏蔚思考了幾天，提出了自己的要求：彈性制的工作。要求立刻被接納了，于是，在家彈性制上班變成了現實，公司很快在魏蔚家里布置了一個辦公室，傳真機、打印機、電話會議設施一應俱全，項目小組上門開會，各種文案由秘書定時遞送到家。此外，公司還主動寄來了關于“孕婦如何安全而輕松出行”的郵件。在周圍同事的一路支持下，魏蔚的十月懷胎過得順利而愉快，而且各項工作照常開展，包括拜訪客戶。
這一次成功地懷孕生育的經歷給了魏蔚莫大的信心和動力。回到公司后