望所在，也是大家的共識。2004年兩家試點的國有獨資銀行分別成立了由國家控股的股份有限公司，成立了公司的董事會，監事會，國有銀行的股權發生了變化，為銀行的上市打下了基礎，但是這種變化僅僅是形式上的，長江電力、國家電網、寶鋼集團，建銀投資所持建設銀行的股份沒有一分錢的個人資本，無不帶有國有的性質，不可能實現真正意義上的人格化。董事長作為一家之主，是企業的化身，都能置黨紀國法于不顧，敢冒個人政治生命的風險，做有損本企業利益和聲譽的事情，何況其他的員工能做到以行為家嗎？這在古今中外真正意義上的股份有限公司之中是不敢想象的，這從一個側面反射了這種股份制改造的實際效果。這種參股形式在前幾年的上市企業中屢見不鮮，效果都非常一般。我們不妨回顧一下交通銀行的歷史，1908年交通銀行成立時是一個完全意義上的金融股份有限公司，解放后香港的交通銀行在眾多的金融企業當中也立有一席之地，1987年國家恢復交通銀行時，其股本的構成就是由中央財政、地方財政和企業法人共同發起的，和目前建行、中行股份有限公司的股本構成基本一樣，沒有任何的不同之處。結果如何呢？慘淡經營了不足20年的時間，不僅祖宗的機制沒有繼承，外資銀行的經營方式沒有學到手，國有銀行的沉疴積弊倒體現于一身，反而更加國有銀行化了。這是應該借鑒的教訓。當然，目前國有銀行的股本變革只是初步的，真正目的在于通過上市實現股權的轉讓，最終實現個人資本化，在目前中國國情的條件下，不可能一步到位，這是國人都能理解的，因此試點銀行從準備上市之初就積極的在海外尋找戰略伙伴，一天也沒有放松這方面的工作，但至今未果。作為中國的市場，對海外的財團或金融機構而言有巨大的誘惑力，為什么不敢輕舉妄動，一直持觀望的態度，這表明對我們目前銀行的股份制改造的極大不信任。這也難怪，任何一種投資行為都是為了取得更大的收益，形式有兩種，一是取得某種控制權，二是通過參股分得紅利，在目前的條件下，這兩種愿望都很難實現，因為國家對國有銀行的控股地位不能動搖，上市僅僅是轉讓很少比例的股權，即使在董事會取得一席之地，其發言權也是微不足道；想分紅利嗎？一是從中國的上市企業看，按時分紅的不多，二是有紅如何分配也不是一兩個董事決定的，面對股權投資隨時都有被巨額不良資產所吞噬的危險，投資人止步不前，靜觀待變是就不難理解。因此，國有銀行股份制改造的設計師們思想還應該再解放一點，膽子再大一點，步子再快一點，路子再多一點。股權轉讓的比例應該進一步提高，甚至放棄對國有銀行的控股地位也不可怕，只要勇敢地邁出這一步，距離真正意義上的商業銀行可能縮短了十萬八千里，縱觀改革開放近30年的歷史，外國人從中國大地上得到利益的同時，中國人得到了更大的利益，入世之初，不少人擔心我們的民族工業會受到災難性的打擊而一蹶不振，用現在的眼光看是沒有必要的。金融業關系到國計民生，金融開放是整個經濟開發的高級形式，不論是外國獨資，控股和參股企業，在中國的大地上均受國際慣例和政府金融當局的監管，倘不至于危及到內資企業的生存，更不至于影響整個國民經濟的發展。回顧十幾年來國有企業的改制過程，當企業還能夠維護正常經營，或者說還有一定的盈利能力和發展前景的時候，作為企業的主管部門，乃至當地政府都不同意企業改制，不同意變更企業的所有制關系，相反，當一個企業連年虧損，職工工資不能及時兌現，債臺高筑，傷痕累累的時候，就督促盡快改制以卸包袱，了了草草處置了事，就象一個人一樣，與其等到病入膏肓的時候把他隨意處理掉，倒還不如在他健康的時候給他找個婆家。
三、關于隊伍建設和薪酬待遇問題。
薪酬制度的改革是國有銀行股份制改造的另一項主要內容。2003年以前銀行內部的分配機制基本是平均的，原來意義上的處級干部與一般職工相差無幾。之后隨著職務名稱的變化，行長改為高級經理，科長成為部門經理，一夜之間工資拉開了檔次，高級經理和一般職工的績效工資相差近10倍之巨，本人不主張平均主義的分配原則，但差距如此之大也令人瞠目結舌，超過了一般人的心理預期。國有銀行歷史上諸多內容的改革都沒有像這次薪酬改革的如此迅速，又如此的悄無聲息，這可能是領導層在思想認識上達到了高度空前的一致吧？改革的理由是與外資銀行接軌，因為外資銀行的高管待遇特別高，我們如果不緊隨其后，我們的人才就被外資銀行拉跑了，這是支撐薪酬改革最重要的理論依據。從目前中等城市來看，還沒有看到外資銀行的影子，即使在幾年之內外資銀行到底需要我們多少高管人員，我們無從得知。但是前幾年國內一些股份制銀行的成立之初從國有銀行拉走了一些高管人員，然而國有銀行的高管隊伍還沒有出現人才的青黃不接，而是人才濟濟，英雄倍出，因此說：哪種擔心外資銀行進入，國有銀行就會出現人去樓空的局面實在有些“杞人憂天"。再從我們銀行高管隊伍來分析，真正能讓外資銀行垂涎欲滴的并不是很多，以此為依據支撐薪酬體制的改革倒真有些牽強附會。我們在分析國有銀行干部隊伍素質的時候不能犯忽左忽右的錯誤，說他素質高，縱然給他10倍的薪金也有被外資銀行隨時隨地槍走的危險；說他素質低就處處不適應，在目前的崗位上也是濫竽充數，一文不值，隨時隨地都是淘汰的對象，這不是辯證唯物主義的態度。誠然，外資銀行的高管人員工資的確很高，但是國外金融企業與其它行業的差距可能比我們要小，這里除了有一個外部環境的襯托之外，更重要的是外資銀行有巨大的效益做支撐。雖然這幾年國有銀行的利潤也比較可觀，但它與外資銀行有著本質的不同，一是在利率沒有真正的市場化之前，銀行的利潤帶有某種壟斷的性質，因為央行規定的存、貸款利差與國際平均水平比較能高出兩個百分點左右，這是和外資銀行不能比較的；二是銀行不良貸款的損失沒有從利潤中扣除，潛在的風險損失沒有計算，如果把這一部分計算在內，國有銀行不僅沒有利潤可言，甚至有巨大的虧空，再說從不良貸款形成的內部原因分析，它與絕大多數員工的工作責任沒有直接關系，責任集中體現在領導層，因此說，國有銀行的效益不應該是增加管理層薪酬的原因，更不應該是拉開工資差距的理由。目前國有銀行績效工資的分配實際上是借績效之名兌現職務工資，不僅沒有和經營業績有絲毫的聯系，而且使干部和職工之間的關系進一步激化，一位基層的高管干部在做員工的思想工作時，曾一語道破天機：“你不要認為待遇低，我從社會上聘一名臨時工還用不了這些錢”。可見高管人員的素質具備強烈的市場化意識，如果沿著這個思路繼續往下想，從社會上聘一名高管需要多少錢？遺憾的是把員工推向了市場，自己卻留在了壟斷的“襁褓”之中。國有銀行的改制上市說到底是一種高度的市場化行為，銀行的薪酬機制改革更應該遵循市場化的原則來確定每個崗位和員工的價值，這才是銀行業發展的必然趨勢。不知是不是.
篇一：企業戰略策劃
企業戰略管理是在20世紀60年后期才初步形成的，是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是企業走向興盛的生命力。企業戰略具全局性、長遠性、競爭性、綱領性、動態性、指導性、風險性、創新性和相對穩定性。為企業的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導企業的業務經營，而不應是業務經營的附屬品。戰略作為一種規劃具有很強的策略性，它的目的在于贏得相對競爭對手的持續優勢。
論文關鍵詞： 企業戰略策劃 ；原有業務；新業務
緒論： 企業戰略策劃可以定義為一門關于如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。它主要研究企業作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業經營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織。財務等職能領域的綜合性決策問題。
第一章“企業”、“戰略”、“企業戰略”的淵源
1.1企業是人們值得探究的學科
企業是從事生產、運輸、貿易等經濟活動的部門，企業的產生有力地推動了經濟的發展，緩解就業壓力，而在金融危機的今天，企業是人們值得探究的學科。美國的管理學家切斯特·巴納德曾在他的代表作《經理的職能》一書中就道：“企業是一個物質、生物、個人、和社會幾個方面因素構成的綜合系統”。國外在企業經營管理領域中廣泛使用戰略概念是在1965年，是以美國學者安索夫的主要著作《企業戰略》的問世為代表的。
“戰略”一詞早已存在，它源于戰爭和軍事活動，它是戰爭實踐、軍事活動的理論概括，是指導戰爭全局的計劃和策略，也就是克敵制勝的良策。早在我國的春秋時代、三國時代就成為我國歷史上軍事戰略系統分析的典范，并被世界各國運用至今。
1.2實例證明
毛澤東同志對戰略含義的闡述更為深刻，頗有哲理。他在1963年末所著的《中國革命戰爭的戰略問題》一文中指出：“一切帶原則性的軍事規律或軍事理論，都是前人或今人做的關于過去戰爭經驗的總結”、“只要有戰爭，就有戰爭的全局。研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務。研究帶局部性的戰爭指導規律，是戰略學和戰術學的任務。”
企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據。
在人類社會的不斷發展中，人們逐步把戰略應用于廣泛的領域，引用、運用于政黨和政府的某一時期的政治活動，為實現總體目標所作的力量部署、對策、措施等戰略規劃，在經濟活動領域中，指導國民經濟或某些主要產業的發展都用戰略性來部署。人們總認為企業戰略是偶然決定的，或者認為它是最高決策者的信念、直覺的產物。在理論中常常以、僅僅用內容相關的“企業家活動”、“企業政策”、“長期計劃”等名稱出現。20世紀50年代末期，美國學者安索夫針對企業規模擴大并轉向多種經營的形勢，以確定企業目標作為決策的出發點，建立了自己的企業戰略規劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰略經營》，研究以戰略計劃推向戰略經營，分析了環境、戰略、組織三者間的對應關系，進一步發展了戰略模式的理論。20世紀80年代，戰略管理得到了較大發展，經產業結構分析為基礎的競爭戰略理論占據了主導地位，從而形成了以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。
第二章企業戰略策劃的含義及發展歷史
2.1 含義
根據理論和企業界多數人的看法，企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據。戰略管理是一個包括戰略制訂（或規劃開成）和戰略實施的過程，也就是企業在制訂和實施戰略中作出的一系列決策和進行一系列活動，它由戰略分析、戰略選擇和戰略初稿三個主要部分組成。
2.2 發展歷史
企業戰略管理是在20世紀60年后期才初步形成，有學者將其形成過程分為四個階段。
2.21 60年代：戰略規劃理論誕生60年代初期，安德魯斯·克里斯滕森和安索夫奠定了戰略規劃的基礎，他們重點論述了如何把商業機會與公司資源有效匹配，并論述了戰略規劃的作用。從60年代到70年代初，規劃思想占據著戰略的核心地位。
2.22 70年代：環境適應理論流行70年代是環境適應學源的年代。戰略家越來越把環境的不確定性作為戰略研究的重要內容，激烈的國際競爭與不確定性使人們更多地關注企業如何適應環境，即假設各種不同的市場環境，從而設計出各種不同的對策、措施來應對這些變化。在這一時期，管理不確定性變成了企業核心能力。
2.23 80年代：產業