點進行評估，即WT評估(W是劣勢，T是威脅)，來做出舍棄或進入下一環節評估的決策過程。若一個業務通過評估發現其風險很大，外部的威脅嚴重，自身的弱點很明顯，企業幾乎難以在該業務上有著較好的未來，說明這種業務具有生存威脅，生存的風險極大。一項業務若具備上述特征則不能通過生存評估，管理者可以做出舍棄的決策。但若是雖然行業中有威脅、企業自身也有弱點，但是該項業務仍然具有生存與發展的可能性，則該業務仍然能夠通過生存評估。

如一個企業打算對某項業務采取發展戰略，則它必須要評估這一業務所在的產業當前及未來是否能夠繼續存在下去，其產業的空間到底有多大，若通過分析發現這種產業本身將逐步萎縮，產業空間越來越小，則這一業務所面臨的威脅就比較大。同理即使這種行業還將繼續存在，但是由于這個行業的競爭日益激烈，行業中的市場領先者已經形成很高程度的壟斷，使得企業的該項業務未來的生存空間幾乎沒有，這也說明這種業務不能通過生存評估。

(2)發展評估

發展評估，也可以稱之為收益評估，是指通過對企業的業務單元所面臨的機會與優勢進行評估，即SO評估(S是優勢，O是機會)，來做出舍棄或進入下一環節評估的決策過程。若一個業務通過評估發現它能夠很好發揮企業自身的長處，而且能夠很好利用環境所給予的機會，則說明這一業務具有較好的發展性與收益性，通過發展評估。

假設一個企業準備采取多元化戰略進入一個新的行業，從而發展一項新的業務，則其必須首先評估這個行業中的機會，特別是要評估這個行業的市場容量與未來的發展趨勢，若市場容量非常小、未來的發展趨勢不明，則說明在這種行業中發展性較差;在評估行業發展性之后，還要評估企業在這個行業中的發展能力，即自身的優勢所在能否使得企業在這個行業中獲得必要的市場地位、占有必要的市場份額。若行業發展的前景不好、容量不大，企業自身又沒有足夠的實力去拓展，則該方案不能通過發展評估。

(3)關系評估

關系評估是業務組合決策的基礎，涉及到多個業務單元間的關系問題。這一評估的目的是要給出各個業務單元在公司的地位與作用，評價每個業務單元對于其他業務單元而言所具有的價值，是否是公司的主營業務或者與公司的主營業務具有密切的關系，是否是公司的核心競爭力所在或者與其他業務單元共享核心競爭力，是否能夠為其他業務單元形成業務支撐或者能力支撐，是否需要其他業務單元的資源或者能力支持，其發展所需要的資源和條件是否為其他業務單元所具有，其他業務單元是否愿意為其提供，公司總部與該業務單元的關系如何，能否共享資源和能力，公司總部能否給其發展以資源和能力支持，其發展對于公司總體的發展具有的價值如何。

若評價的結果是該業務單元對于公司總部、其他業務單元具有重要的價值，與公司的整體、其他業務單元間具有資源、能力等方面的相互支撐，能夠發揮整體的效應，則通過關系評估。而若是一個業務單元與其他業務單元幾乎沒有關系， 對于公司總部以及公司的總體沒有多大價值，則關系評估不能通過。

(4)標桿評估

標桿評估主要是從總體上評價公司戰略，但也適應于業務單元的戰略評價。它是指通過對標桿企業的考察來進行的一種實踐性評估。企業在擬定業務單元取舍與組合戰略方案之后，通常還有一個戰略評價與選擇的過程，這是因為通常公司戰略的擬定會有多種備選方案，需要在眾多的備選方案中進行甄別對比選優，標桿評估有助于這一決策過程的開展。

上述四種評估中，生存評估與發展評估的對象是業務單元，但這種評估并不僅僅只適應于業務單元。企業在對各個業務單元進行生存發展評估和關系評估之后，可能根據不同的假設和預期擬定出多套公司戰略備選方案，而對于這些戰略備選方案，同樣也可以再次進行生存評估與發展評估，并在生存評估與發展評估之后再進行標桿評估。這也就是說，業務單元需要進行四重評估，即：生存評估、發展評估、關系評估與標桿評估，而公司戰略則需要進行三重評估，即：生存評估、發展評估與標桿評估。

對于公司戰略而言，在通過生存評估與發展評估之后，通常還會問另外一個問題，即有沒有其他企業這樣做過，特別是有沒有成功的企業這樣做過，實施這種戰略的企業都是些什么企業，它們經營的情況如何。這種考察過程實際上就是一種實踐性評估，即從實踐的角度來考察這種戰略方案的可行性，由于企業自身還沒有采取相應的戰略實踐，所以這種評估主要可以通過對標桿企業的考察而獲得，因而標桿評估又可能稱之為實踐性評估。

企業在進行多業務單元的戰略評價與選擇的過程中，通常會進行生存評估、發展評估、關系評估與標桿評估，但對于不同的企業而言，這幾種評估在企業的戰略評價與選擇中所起的作用與所受到的重視程度可能有所不同，有時某一種評估占有絕對支配性地位，只要通過這種評估戰略方案就獲得通過。

此外，現實中還會出現缺失性評估，即有時因為評估者的主觀愿望與傾向，或者是客觀上條件所限，使得幾種評估并不都能夠做到。但這并不影響基于過程的多業務單元戰略評價與選擇模型的有效性，因為即使有所缺失，企業管理者在作決策時仍然可以參照模型對這些方面進行考慮，只是因為種種原因沒有按步驟進行而已。

在戰略評價與選擇過程中，戰略決策者與評估者進行這幾個方面的評估，會受到眾多因素的影響，其中有兩個影響因素非常重要，其一是決策者的知識經驗與心理傾向，其二是專家網絡與知識庫。

二、四種評估的關系和結構

本文的研究對象就是站在公司層面看多業務單元的戰略選擇問題，這里涉及到兩個方面的問題，一是各個業務單元的取舍，二是業務單元間的組合。

以上提到四種評估：生存評估、發展評估、關系評估、標桿評估。這四種評估構成多業務單元戰略評估與選擇的連續過程，反映出評估的階段性及各個階段的相互關系。從每種評估的最直接的用途來看，前面兩種更適合于業務單元的評估，而后面兩種更適合于公司級評估，但這不是絕對的，生存評估與發展評估也適用于進行公司級的戰略評估。

生存評估、發展評估、關系評估與標桿評估理論上是一種串聯結構，其實在實踐中并不一定是串聯的，也可能是并聯的。在并聯的結構下，企業進行戰略評估時主要是對這幾個方面分別進行評估，并在各自評估的基礎上加以綜合，最后給出戰略選擇。這在戰略制定的實踐中也是一種現實的情景。

在進行幾個方面的評估時，有著先后的順序，前面評估的結果影響到后面的評估，若前面評估被否定，后面的評估有可能就中斷了。但是在串聯的情況下，也并不一定就是生存評估、發展評估、關系評估與實踐評估這種順序的串聯結構，完全有可能有其它的串聯順序;企業自身不同的存在狀態、不同的市場環境、不同的管理者風格對不同因素的不同關注程度可能引起評估順序的變化。其中關系評估與標桿評估具有相對獨立性，因此串聯結構的順序主要需要考察的是生存評估與發展評估之間的順序。

在上面給出的'分析中，是先進行生存評估，而后進行發展評估;而在實踐中，有時可能恰恰相反，先進行發展評估，而后進行生存評估。這種順序恰恰反映了戰略制定的基礎。這里涉及到三個方面，其一是企業自身的狀況，其二是外部環境情勢，其三是決策者的傾向。其中決策者取向將在后面闡述，這里重點闡述企業自身的狀況與外部環境的情勢如何影響評估的順序與重要性。

首先，看企業自身的狀況。若一個企業處于上升時期，或者是決策所涉及到的業務單元處在上升時期，發展的態勢非常良好，企業運用自身的資源與能力去開拓新的領域，這時的戰略決策在一定程度上是一個機會尋找型，因此發展評估成為企業首先要考慮的因素。相反若一個企業處于生死關頭，或者是決策涉及到的業務單元處于經營不善狀態，企業制定戰略的目的是尋求走出困境之道，這時戰略評估將首先考慮能否生存下去，生存評估將成為首先需要進行的檢驗。

其次，看外部環境的情勢。整個經濟形勢很好，國家相關的政策很優惠，經濟處于快速發展時期，特別是企業所處的行業處于發展時期，在這種形勢下，企業看到了各種外部發展的機會，而且其他企業也紛紛采取發展型戰略，這時企業往往首先考慮到如何把握商機，如何利用自己的優勢去發展壯大，相對較少考慮危機性因素，因此發展評估將成為戰略評估中最為重要、并可能是首先進行的評估，而生存評估則可能相對處于次要位置。相反若是國家經濟發展緩慢，特別是企業所處的行業呈現成熟期后期或者是衰退期，則企業投資或者是作戰略決策時將更為謹慎，生存評估將成為決策首先要考慮的因素。例如，一家國內知名的汽車集團公司，該公司原來是做輕型卡車、商務車和汽車底盤的，在國內已經很有影響，現在它看到國內的轎車市場日益發展，而且隨著人們生活與收入水平的提高，轎車的需求量會有更大的增長，正是在看到這一巨大的商機的情況下，公司最終決定進入轎車市場，開始轎車生產線的上馬。這一決策是由轎車行業發展的巨大商機引發的，業務的發展性是這一決策首先考慮的因素，發展評估是其戰略評估的第一步。

相反，一家集團公司對于其旗下的某事業部的戰略決策則屬于另外一種情形。這家公司是從事大宗商品批發的貿易公司，在傳統的經營貿易方面有著十分豐富的經驗，因此經營狀況非常好，由于所經營的大宗商品存在期貨交易市場，因此這家公司決定進入期貨交易領域，成立了一個子公司專門負責期貨交易，結果經營不善虧損嚴重，于是就面臨新的決策，期貨經營是否還要繼續進行，這時公司領導層首先考慮的因素是期貨業務能否自己生存下去，會不會繼續造成大額的虧損。可見在業務面臨危機之時，生存評估將成為戰略決策者首先要考慮的因素。

三、部分評估缺失下的決策

即使存在部分評估缺失的情形，但是決策者通常在考慮問題時仍然自覺或者不自覺地會從以上四個方面進行考量。部分評估缺失，并不一定損害評估的科學性與有效性。

四、管理者的知識經驗與心理傾向

對戰略方案的四個評估與檢驗要受到管理者主觀因素的影響，管理者的知識經驗與心理取向都可能對方案評估產生影響。

五、知識庫與專家網絡

企業在做戰略決策時，通常需要進行調研，這里就會涉及到知識庫與專家網絡。調研的方法有很多，其中實地調研、現場研究是一種重要的方法，但除了這種方法外，通常就是收集企業內外的資料，對相關人員進行訪談與座談，特別是對企業內外的(與企業經營相關的)專家的訪談非常重要，這些專家可能不一定具有專家的名頭，但是他們卻是企業的產品、市場、技術、生產、人力資源管理、法律法規等方面的專才，企業在進行戰略決策時，必須收集充分的資料與信息，同時需要參考專家的意見。所以善于利用與運用知識庫與專家網絡對于提高企業戰略評估與選擇的科學性具有重要意義。