”力量又給外經貿企業的'轉型帶來大好機遇。首先，國際市場供求關系巨大變化降低了轉型成本。第一，金融危機使過剩產能中部分企業倒閉，為今后經濟復蘇的市場減少競爭對手，讓企業能以低成本獲得更大市場發展空間。第二，企業轉型所需人才成本降低。金融危機導致不少跨國公司“裁員”，求職者往往會主動降低薪酬期望值，特別是“中端”人才，這有利于轉型企業以低人工成本獲得高素質急需人才。第三，生產原材料成本降低。金融危機以來，國際油價、重金屬、某些化工原材料等價格暴跌。國際原油價格由147美元一桶，降到近期在40～50美元一桶左右徘徊。據海關統計數據顯示：2009年1月經廣東口岸進口煤平均價格每噸為61.7美元，環比大幅下降45.6%，進口煤炭比國內部分煤炭品種便宜。其次，政府在采取一系列措施應對金融危機的同時，還制定了一系列推進經濟轉型升級的政策，極有利于外經貿企業的轉型。廣東省外經貿廳與銀行合作，為外經貿企業爭取到“5個100億”的融資，以促進廣東外經貿企業調整優化結構和轉型升級。推進境外經貿合作區建設，促進外貿生產基地建設，支持重點外貿企業發展，重點支持高技術含量和高附加值產品出口等。廣東省財政2009年安排10億元推動一批加工貿易轉型的典型和一批擴大內銷的典型，并依據2008年9月省政府印發《關于促進加工貿易轉型升級的若干意見》新增10億元，設立加工貿易轉型升級專項資金，專項用于扶持加工貿易轉型升級研發創新公共服務平臺建設，獎勵加工貿易企業設立研發機構，培育自主品牌，對加工貿易企業用于工藝技術設備改造的國內貸款進行貼息等(王鶴等，2009)。
二、外經貿企業轉型的路徑選擇
不同類型的外經貿企業由于各自的經營模式不同，轉型的路徑及措施的選擇不盡相同。工貿公司主要是發展新的先進生產力，依靠自主創新獲取自主知識產權與知名品牌，塑造新的核心能力，形成國內外市場新的競爭優勢，成為可持續發展的創新型企業。
第一，采用先進生產設備，重整加工制造產業鏈。推動產業轉型升級。業內人士認為，在全球一體化的平臺上，誰掌握了液晶模組的生產，誰就能取得更大競爭優勢。Tcl集團2008年12月22日首臺液晶模組在廣東惠州下線。這樣，集團在平板電視整機中，一方面可以滿足整機液晶電視生產規模增加的需要，另一面可以向產業鏈上游延伸，加速主要產業的整體轉型升級，擺脫關鍵部件受制于人的局面，既可滿足國內市場的需要，還可用于集團在歐洲和北美市場液晶電視機的制造，可降低成本，增加獲利空間(杜娟，2009)。第二，自主創新，轉變企業發展方式，不與市場上同質化產品競爭，在知識技術產業鏈中搶占高端。廣東汕頭民營企業金剛玻璃，針對恐怖襲擊研制防炸彈玻璃，根據大廈玻璃幕墻或建筑物頂，研制發電玻璃等，產品訂單紛至沓來，出口產品價格比一般玻璃高5～6倍(吳江，2009)。第三，搶占高端，轉變企業物流商務鏈。2009年2月18日，格力電器與日本大金在廣東珠海宣布開展5個方面的戰略合作，其中包括技術提升和產業升級的合作，還包括聯合采購空調原材料、零部件以及開拓全球市場方面的合作，搶占價值鏈高端，共同構建新的物流商務鏈
外貿出口公司主要是轉變經營類型和創新商業模式，從而轉變發展方式，獲得新的發展能力。第一通過獨資，合資等產權方式建立出口商品生產基地或在國外建立產品生產銷售企業，將公司轉型為以出口為主的工貿型公司。我國傳統的外貿公司從20世紀80年代以來，在“多元化、跨國化、實業化”戰略指導下，許多大中型外貿公司已經轉型，由流通領域進入制造領域，由于制造企業與商務公司在作業性質，管理方式、人才結構等方面的顯著差異，開始成功的少失敗的多，經過多年的錘煉有了很大變化，但與優秀的工貿公司相比有一定差距。建議外貿公司根據自身特點，學習和借鑒工貿公司的經驗，加速“生產基地”的轉型和提升，發揮自身熟悉國際商務特有優勢，形成新的市場競爭力。第二，創新商業模式，提升企業物流服務的價值。國際上一些最具影響力的公司，往往創造出一些新的商業模式去顛覆一些最基本的營銷規則，來提升商業服務價值。美國的零售商沃爾瑪公司，通過批量采購降低成本，把商品銷售價格壓到最低，成為世界上最大的零售商。外貿公司可以“第二，三方”物流企業的角色，通過整合外商需求形成某種或某類商品的“批量訂單”。進行“批量采購”，搞好“第二，三方”物流服務，獲得規模經濟效益。
加工貿易出口企業主要是由“依附型”轉變為“自主型”，由“勞動密集型”轉變為“勞動一技術密集型”。這種轉變難度很大，它要“脫胎換骨”建立新的經營模式，要自創產品及品牌，形成新的制造產業鏈，要建立自己的營銷網絡，形成新的商業服務鏈。第一，以某產品的零部件自創品牌轉型。這種方式由只為一個或少數幾個客戶加工某種零部件，轉型為自創品牌，為眾多的國內外客戶及使用者提供某種零部件。這種零部件一般為某產品的重要易損件，質量要求高，工藝較復雜，除了與某產品配套，使用者會反復購買，市場容量較大。魯冠球萬向集團生產的汽車傳動軸與驅動軸的連接器――“錢潮”牌萬向節，1988年就成功打開了日本、德國、法國等18個國家和地區的市場，企業由一個鐵匠鋪不斷發展壯大，1994年被批準為國家級集團。第二，以某最終產品自創品牌轉型。這種方式可以通過并購，合資，合作等方式，以某骨干企業為主組建集團，形成以某最終產品的制造產業鏈，搞好某最終產品的自主生產和銷售。這種方式在產業集群的地區較為方便，成本較低。
以上方式，除了企業自身努力之外，都需要政府的指導和大力扶持，特別是第二種方式。國際上知名的來料加工產業最為集中的東莞市，近年來，特別是在國際金融危機的情況下，加快了加工貿易企業的轉型，每年都有100～200家加工貿易企業轉型成為合作合資企業。2008年東莞市政府在產業集群地區，分村鎮，分行業搞了四大類62個轉型試點，目前正在總結經驗：產業結構如何規劃，技術創新怎樣扶持，企業研發平臺怎么推動等。市政府從2005年開始，每年10個億扶持企業進行科技創新，主要獎勵企業自主品牌的創立，獎勵科研成果，以及高科技產業的配套基金等(劉新宇，2009)。
三、重新打造外經貿企業經營理論
外經貿企業的轉型不只是簡單地選擇某種轉型方式，它實質上是企業經營理論的重新打造和企業“基因”的再造，它包括企業宗旨、功能、角色定位、組織邊界、經營理念、經營戰略、組織管理體制、決策過程，行為準則等深層基礎的轉變。
著名管理學家彼得・杜魯克(1998)認為：時代的改變會使企業面臨危機和挑戰，而以往的經營理論，管理方法只是告訴我們“怎么做”的工具，如公司行為的基礎是市場，識別顧客和競爭者，技術和動力，公司的優勢和弱點等，這已不再適用，雖然大多數情況下公司做的事是正確的，但沒有效果。這與懈怠和官僚不相干，應該重新打造經營理論。他認為公司經營理論有三個部分：一是組織環境(社會結構，市場，顧客及技術等，用于定義收入來源);二是組織使命(經濟和社會價值，用于定義組織所做的有意義的結果);三是組織能力(核心能力，用于定義組織領先地位需要哪些方面的卓越表現)。為此，公司應設立對經營理論的監督和檢驗系統，掌握社會和經濟結構上的變化，思考新結構帶來了哪些危機，創造了哪些機會，如何應對。基本環境變化的征兆。往往很少出現在組織內部和現有顧客身上，而是在非顧客群中：應對經營理論進行早期診斷，每三年對自己的產品，服務，政策，銷售通路進行挑戰和反省，為什么初次進入此行業前景看好，現在看來錯了，是沒有做好，還是理論跟不上潮流;應重新思考自己失效的理論，采取有效措施使組織運作和現實環境實際情況一致，形成新的使命和新的核心能力，以不斷提高自我革新能力，搞好企業的轉型和升級。
經營理論打造的過程往往是企業及其產品重新定位的過程。“非常小器”指甲鉗有限公司的梁伯強，原來是一個普通旅游紀念品廠的老板，從國內外考察中發現，在發展中國家指甲鉗被定位為“小五金”，幾毛錢一把，在發達國家指甲鉗被定位為“個人護理用品”，包裝精美，成套出售，售價高達幾百元。他根據自己的從業經驗，把指甲鉗定位為“紀念品”，在指甲鉗上面附上藝術化的圖形或文字，“不賣功能，賣時尚”，將企業改生產指甲鉗，并認為自己的企業“本質上是家文化公司”，以自主品牌“非常小器”主攻國內市場，在國外市場使用貼牌“圣雅倫”。2008年售出了1.4億元的指甲鉗，并成功售出三個單價高達1980元的指甲鉗(張強，2009)。
經營理論的打造伴隨著企業事業發展的再設計。事業發展再設計是指以新的價值觀，用不同于以往的方式，尋找企業新的增長點，重新制訂新的發展戰略。事業發展再設計要思考企業有哪些功能、能力、競爭力已經與產業發展脫節，面對未來，企業必須發展或獲得哪些新功能、能力、競爭力，根據產業經濟結構的變化，減少或撤除哪些舊事業，投資哪些新事業。海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏，根據外部環境的變化，企業發展的階段，以及國際上許多跨國公司的經驗，認為白色家電行業的競爭已不再由技術革命推動，競爭力將展現在商業模式當中，提出將大部分生產業務外包，企業將精力集中于最核心的技術環節和渠道服務來掌控整個產業鏈，欲使海爾淡出制造業，向制造服務業轉型(劉新宇，2009)。
外經貿企業的事業發展再設計，必須使新事業遠離傳統的組織，采用其它產業的模式和程序，重建創新價值機制，形成企業自己的科技創新體系及經營管理創新體系。外貿出口公司和加工貿易出口企業可以借鑒海爾、華為等工貿公司的經驗，來重構自己的創新體系，構建新的競爭優勢。
;傳統外貿b2b企業如何轉型外貿B2C跨境電商？
1. 為什么轉型？
2. 轉型過程中的陣痛！
為什么轉型？ 我們先來看一個簡單的圖：
以上紅色+藍色箭頭是一個非常主流的傳統B2B產品流通生態途徑。
在這個流程里，工廠負責加工生產賺取0.5美金每個產品的加工費，外貿公司（如果是有工貿一體實力的廠家，這個環節省略）作為皮包商跟著喝湯賺取0.5美金利潤。而整個產業的大頭被渠道商，零售商和品牌商拿走，利潤是上面2家的數倍。
這是傳統架構，穩定和諧的走了幾十年。 我們會想，零售商和品牌商憑什么拿走產業大頭？
那肯定是因為人家干的多，干的久，擁有核心資源啊！
產品設計，核心技術，品牌專利，渠道，售后，營銷都掌握在品牌商和零售商手里，拿走絕大部分利潤無可厚非。這種生態必將持續下去很久很久，咱暫且不表。
大家都知道整個外貿流程里， 利潤大頭在擁有渠道和資源的中下游，那這部分利潤， 和尚摸得，我們