，恰好印證了這一觀點。半年報顯示：自產品上市以來，COLMO 已經服務全球近4萬個菁英家庭，部分品類在高端市場份額表現突出并已逐步成為行業高端市場標桿，如在單價 7 千元以上的家用空調（掛機）市場占比達18.8%、在單價2萬元以上的家用空調（柜機）市場占比達 20.8%、在單價 5 千元以上的凈水機市場占比達12%。
數據顯示，美的旗下的高端智能AI家電品牌COLMO&比佛利，本年度再度在高端洗衣機市場表現突出，實現市場占比6.5%，同比增長22%。
此外，美的系洗衣機布局的洗烘套裝在本年度表現十分搶眼。洗烘套裝合計銷量33000套，小天鵝銷售額18615萬，同比增長1316%，美的銷售額7896萬，同比增長4160%。
作為洗護行業國民品牌小天鵝在干衣機品類實現了線上線下份額的全面增長，成為干衣機品類國產品牌第一。在線下外資品牌份額下滑情況下，小天鵝增長明顯，其中小天鵝烘干機TH100-H36WT已連續5個月占據市場排行的TOP榜前5。
根據奧維云數據，洗衣機國際品牌的市占率由2009 年的48%下滑至2019年的31%；冰箱國際品牌的市占率由2009年的36%下滑至2019年的24%。相比之下，國內本土品牌的市占率出現了大幅度提升，整體呈現外資品牌被國貨取代的現象。
從銷售渠道、營銷模式，再到產品，效率是其中的核心。
當家電行業逐步進入存量競爭的階段，大規模、低成本的制造業傳統打法已經失效， 美的應對思路是從粗放式經營轉變為高效率運作 ，需要通過數字化手段打通美的全價值鏈各個環節，以數字化推動效率提升，重新對開發、生產和銷售等各個環節進行重構。
而美的圍繞智能制造和供應鏈云化的數字化轉型，便是從“效率”二字出發。
國盛證券研報顯示，智能制造，包括工廠的自動化和制造的柔性化能力方面，其中，黑燈工廠的智能制造實現了產能提升26%，而員工減少了39%。此外，產品的周轉周期從25天縮短到了9天。而在供應鏈云化方面，美的通過供應鏈云，將招標、資質審查、評估、排產聯動、庫存共享和物流軌跡云化，實現計劃拉動、品質 健康 、庫存透明、物流跟蹤和關鍵零部件追溯。
中美貿易摩擦、地緣政治風險日益增大，在這樣的大背景下，海外市場的增長和崛起，超出了常規認知。
在經歷了第一季度的下降后，海外市場迎來了強勢反彈。
據海關數據顯示，2020上半年，我國出口家用電器產品 (包括電扇、空調、冰箱、洗衣機、吸塵器、微波爐等) 1870.1億元，同比增長率為4.2%。其中，6月份，家電外貿出口398.5億元，增長31.1%。
（中國輕工業信息中心編制輕工業中美出口貿易指數）
美的的海外市場增長，也與此一致。
半年報顯示：美的積極擁抱新營銷模式，上半年海外訂單同比增長10%；持續開拓海外渠道，新增超11000家銷售網點。
據了解，不僅僅是國內，美的也在海外市場積極擁抱新營銷模式，數據顯示，今年美的在東盟首次開展直播，已經直播37場次，銷售近1億美金。
半年報中還顯示：美的在意大利、英國、法國實現電商平臺覆蓋并打造美國線上渠道全品類TOP10市場地位。其中，美的海外銷售占公司總銷售40%以上，其產品已出口至全球超過200 個國家及地區，擁有17個海外生產基地及24個銷售運營機構。
復雜的地緣政治背景下，這樣的增長，來自數十年的深耕。
1981年，美的便獲得了進出口權，也是廣東第一個獲得該權利的企業。這一階段，主要通過OEM作為其走向國際化的第一步。如，以其在廣東順德和在越南的生產基地作為OEM代工的加工廠，一方面更加充分的利用了國內以及國外優質廉價的資源和勞動力，另一方面從一定程度上規避了貿易壁壘的風險。
直到2007年，美的開始通過資本走出去。 收購、合資、參股、控股等方式成為開拓新市場的主要方式。
期間，美的選擇與美國開利公司合資成立美的開利拉美公司，共同開發拉美市場；2012年，以5748萬美元收購埃及Mira買粉絲公司32.5%的股份；2016年，美的集團獲得日本東芝家電業務主體“東芝生活電器株式會社”80.1%的股權，獲得了東芝品牌40年的全球授權以及5000多項專利技術；2016年上半年，美的集團收購意大利Clivet公司80%的股權。
通過收購、合資、參股、控股等資本運作方式，美的在獲得這些公司渠道、技術等不同方面的優勢外，也使其在進入該市場時，降低了風險。
隨著海外市場投入不斷加大， 美的也主動推動自身組織形態從“中國出口”向“本地運營”轉變 ，不斷擴大海外生產基地產品品類，實施制造本地化與供應鏈本地化策略，持續提升海外工廠產品品質。此時，在海外建立分支機構及生產基地，成為主要出海方式。
截止目前來看， 美的戰略主軸之一——全球經營，已經全面開花。
2012 年美的提出來了三大戰略主軸，分別是“ 產品領先、效率驅動、全球經營” ，而全球經營則是美的的重要支柱之一。數據顯示，美的共有34個主要制造基地，其中，17個海外制造基地，分布于13個國家。
美的制造基地“17+17”的布局，也是今年上半年美的在海外市場成功抵御疫情沖擊的最基本保證。據了解，2月、3月，國內復工緩慢，美的17個海外生產基地保證了對外海市場的供應。3月下旬開始，海外疫情蔓延，但國內17個生產基地已經全面復工。
海外布局的優勢，不僅僅在渠道和市場份額中有所體現。
4月3日，美的家用空調全球云發布了革命性新品Midea U。這款產品的特殊之處，便在于產品本身——創新的U槽設計，全方位顛覆了人們對窗式空調的認知。常規認知中的空調在安裝前，需要打洞，而Midea U則不再需要這個步驟。
這款產品便是基于北美市場的調研，然后在國內開發，海外創新優勢明顯。
復雜環境下， 依舊擁有這些改變和優勢，得益于持續多年的分布式布局。
事實上，美的在今年發布的致股東信中，再次強調了這一戰略主軸。信中提到：“堅持‘產品領先，效率驅動，全球經營’三大戰略主軸，進一步夯實經營基礎。如今，三大主軸已成為我們的日常化工作和經營語言，經營數據不斷改善。”
海外如何布局，如何管理？這都是多年實踐中，逐步嘗試和 探索 的經驗。
企業出海中，“本土化”一直是最大的難題。就如海外機構如何本地化管理，美的反復調整多次，才擁有了現在的模式。
據了解，早期美的海外分支機構的負責人，均為中國人，后來考慮多種因素后，都換成了當地人，不久后又換回了部分是中國人的形式。 而最后采用了1+1+n的本地化模式 。
比如，CEO或總經理，加一個總部派駐的總經理，負責跟后臺對接的一個副總，然后再加很多本地化面向客戶的銷售端人員。目前來看這個效果最好。
而這些，得益于以價值觀驅動的長期主義。
長期主義意味著持續而不中斷，能禁得住誘惑。保持長期主義，往往意味著這么多年來一直在漸變，沒有突變。更意味著，需要在經歷無數質疑下的戰略定力。
新冠疫情下，提高免疫力成為 社會 大眾的普遍認知。而這，其實也是企業面對黑天鵝時的關鍵。長期堅持的自我鍛煉，才是唯一可復制的核心。
“我們都在考慮最后一公里，但我認為大家應該從第一公里就開始考慮。”鹽田國際集裝箱碼頭有限公司董事總經理林慶文對包括21世紀經濟報道在內的記者說到，“未來跨境電商物流運輸發展越來越追求時效性，對于鹽田港的要求也在提高。”
2020年對于所有外貿人來說都記憶深刻。
3月復工，4月沒貨，5-6月減船，7月漲價，8月缺箱，9月爆倉，疫情下的鹽田港，也上演了一場逆流重生的“復蘇日志”。
強勢復蘇
坐落于深圳市南大鵬灣北岸，西臨沙頭角，東至惠州72千米。發展歷史僅有31年的鹽田港，如今已是現代化集裝箱大港，在珠三角乃至全國運輸業中異軍突起。
靠著毗鄰國際金融、貿易和航運中心香港特別行政區，背靠龐大出口加工基地珠江三角洲，以及水深面廣等優勢，鹽田港成為中國在遼寧、浙江、福建、廣東四省開發的國際中轉深水港之一，確立了華南地區重要集裝箱運輸港這一舉足輕重的地位。
疫情常態化防控后全球外貿行業噴井式的銷售訂單，帶來了新的經濟生機，能否利用時局舉整個集團之力建立新的行業地位，將決定鹽田港未來的發展方向。
146萬標箱，這是今年9月，深圳鹽田港交出的單月吞吐量成績單，繼8月142萬單月吞吐量后再次刷新了全球單一碼頭單月吞吐量紀錄，實現吞吐量增幅連續4個月居同行前列。
但實際上，今年上半年鹽田港總體情況受到了極大的沖擊，以海為生的港口運輸，一度反被江海隔絕了通往彼岸大洋的貿易之路。
據鹽田港發布2020年半年度報告數