成一個很好的中國發展策略。”

他向公司建議，作為一家擁有很強科技能力的公司，杜邦如果能把一些技術轉讓到中國，那么，雙方的關系就會跟別人不同，會更深厚。

這個想法得到公司總部的認同，從那時起，杜邦開始向中國轉讓技術，“每一個技術交易，與工廠都會有關系，所以杜邦與各地工廠建立了深入的合作與交流，在那個階段，對中國和杜邦來說是一種雙贏。”

彭定中回憶說，“這是我們對中國改革開放的一個貢獻。”

他介紹，“安全火藥”技術的轉讓就是一個典型的例子，能夠在某種程度上幫助中國減少礦工傷亡率，先通過礦務局如淮南礦務局、淮北礦務局、大同礦務局等，然后從礦務局再到礦場，杜邦把產品、機器、工程師派過來，讓機器開始運轉。

同時，杜邦通過整個集團的全球業務網絡，將中國客戶變成全球的許可授權商。通過技術轉讓，杜邦也隨之加深了對中國市場的了解，包括在國內怎樣做業務，如何運營工廠等等。

在這一時期，杜邦中國有限公司前總裁陳蔭楠(AnthonyTan)也向總部建議，將公司的萊卡業務在中國市場有所發展。他認為，可以沿用歐洲的經驗，在中國和央視合作大型的時裝秀，這在改革開放的早期，吸引到很多人的關注，促進了萊卡品牌的推廣。

“我們用一種時尚的方式來推廣一種物料，這在全世界也不多見。”陳蔭楠說，那時候，“萊卡風尚大獎”每年做得像個奧斯卡頒獎晚會一樣。

在萊卡剛在國內開廠生產的時候，李寧也開始做他的服裝品牌，成為了杜邦萊卡業務合作最密切的客戶之一，還有藝術大師陳逸飛也經營時裝。這兩個客戶非常支持萊卡。杜邦并由此和很多時裝公司合作，讓他們嘗試新的纖維產品，由他們的設計去推動整個時裝市場的發展。

三

1988年底，杜邦中國集團有限公司獲批，這在當時的中國還是個新鮮事。杜邦深圳廠第一任廠長黎振華回憶說，“國家外經貿部是在圣誕節前完成了審批，無異于是一個圣誕禮物。我們當時是全國第一家全外資的集團公司。”

此前，外商在華設立公司必須跟著投資項目走，而且業務范圍也有限制。“比如說在上海要做一個投資，你就可以在上海成立一個公司，但公司不管叫什么，都不是控股公司，因為它只能在上海做跟產品有關的業務。”

現任杜邦大中華區財務總監的梁衛存是當時的參與者之一。他們在1984年第一次找到外經貿委，表達了這一意愿。杜邦中國業務團隊表示，杜邦有很多的技術會帶進中國，而在國內要整合這些技術的話，需要一個控股公司。當時的外匯管制很嚴格，需要外商投資的企業達到一定的出口額。如果杜邦帶來很多產品，同時其中一些產品又大量出口，控股公司就可以幫助中國發展出口、增加外匯。

同時，杜邦旗下有很多業務和產品，很容易形成資源分散、各自為政的局面，成立控股公司后，就可以集中資金和業務資源，也把公司的形象建立集中起來，人員資源也可以集中并進行靈活調動。

梁衛存回憶道：我們提出在中國成立旗艦型公司的意愿，這個公司可以生產、銷售、采購、培訓、投資。當時的外經貿委聽后很興奮，同時也需要研究如何進行，因為，此前從未做過類似的事情，也沒有相關的法律，雙方只能摸著石頭過河。

1989年3月，杜邦從工商行政管理局拿到了營業執照，由此，也成為其它跨國公司的樣本。此后，IBM、GE等也紛紛申請成立在華控股公司。1994年，國家關于投資公司的管理法規出臺。“杜邦中國集團有限公司成立所累積的經驗，對該法律的出臺是有一定幫助的。”梁衛存說。

讓彭定中記憶深刻的還有在杜邦農化投資項目就要動工時所遇到的難題。

當時公司用的是地方上的一個工程隊伍。施工隊不愿戴安全帽、不愿穿安全鞋，嫌熱、礙事。彭定中就強調，任何人都不可以不遵守安全原則。果真，杜邦就將農化的建設工程暫停了。

另一個插曲是，在杜邦農化的建設過程中，突然發現鋼筋水泥缺貨了。彭定中決定去找市長。時任上海市長是朱�基。彭定中清楚地記得，“那天朱市長胃不舒服，接見我的時候，剛從醫院看完病回來。”在聽完杜邦的問題后，朱市長很快就找到相關負責人，幫杜邦協調了鋼筋水泥的問題。

不想，過了一陣子，杜邦農化還在建廠的時候，就聽說仿冒品已經出現在市場上。這對杜邦的農業部門來說是很大的問題。“我覺得很難過，這不僅給我們，也給我們未來的客戶帶來了很多的問題。”

于是，彭定中又去見朱�基。朱�基很專心地聽取情況介紹，并當場就要求依法處理那幾家仿冒的工廠。“對于類似的政府在我們投資過程中所給予的許多支持，我們都心存感激。”

四

1997年，杜邦貿易上海有限公司（DPTS）在中國開始籌建，開創了杜邦在中國用自己的企業進行銷售的先河，杜邦希望以此實現 “逐步深入中國”的目標。

杜邦貿易上海有限公司最重要的作用是可以直接面對銷售市場。“原來我們都是通過經銷商，所以對市場的了解不是第一手的。再者就是經營模式多了，原來是單一的，通過進出口公司銷售給中國的客戶，有了DPTS后，則增加了人民幣銷售的形式、委托加工的形式，杜邦可以直接面對客戶，銷售渠道增加了。”辛洪濤說。

陳錫安（SteveChen）所負責的鈦白粉事業部，也是在這一時期開始重視中國區發展的戰略規劃。此前，杜邦鈦白粉在大陸的業務主要依靠經銷商，根據經銷商統計的需求量供貨。1997年以后，杜邦的鈦白粉業務開始建立自己的發展和戰略藍圖，并在2年后，在上海漕河涇建立了鈦白科技事業部的技術實驗室。

以一家國內的客戶為例，其建廠在1995年，首次定購杜邦鈦白粉的數量還不到20噸，在當時所有的杜邦中國客戶之中，用量是非常小的。但通過多次接觸，杜邦認為這家公司是一個非常有潛力的客戶，于是給予很大支持，曾在全世界范圍鈦白粉缺貨的情況下，仍將產品提供給這家企業。

“5年后，這一客戶成為杜邦鈦白粉全世界最大的塑膠門窗生產領域的客戶，一年用到上千噸。”陳錫安說。進入2000年，杜邦鈦白粉業務部已經認識到，中國市場將會左右未來的行業競爭。

總結起來，杜邦在中國的發展歷程分為四個階段，即：從銷售產品到技術轉讓、再到投資設廠，繼而進行研發活動。“在第四個階段，對于杜邦來說，中國是科技創新的源頭之一。作為一家科學公司，杜邦于2005年在上海設立了公司級的研發中心。面向未來，讓在中國的研發活動成為杜邦科技創新的源頭之一，是杜邦真正地在中國市場扎根的指征之一。

2008年，杜邦在中國大陸共設有近40個分支機構、擁有近6000名員工，銷售總額接近17億美元，過去五年間的綜合增長率為14%。

五

“在華投資的第一個階段我們主要是以貿易為主、銷售一些產品。這些產品最初是為其它國家的市場所生產，但是同時也符合中國市場的需求。在第二個階段，我們逐步設立了本土的一些生產設施，對本地市場的需求反應更及時，所生產的產品也是專門為中國的需求而生產的，主要是為了滿足當地市場的需要。”杜邦公司全球副總裁兼大中國區總裁苗思凱（DouglasMuzyka）總結道。

“杜邦作為一個以市場為導向的科學公司，我們在中國的發展需要跟上中國的經濟轉型發展趨勢”，他說，“從而實現我們自身的發展。”

據苗思凱介紹，杜邦認為中國至少有四大發展趨勢可以為杜邦發揮自身優勢提供發展空間。首先是中國對多元化能源的需求。“我們在生物燃料和光伏太陽能技術等領域進行了開拓”。第二是中國越來越重視提高產業的環境表現。“我們提供有助于環境防護的技術”。第三是中國改善職業安全與健康水平的努力。“杜邦的安全與防護科學能夠為企業生產設施及其員工的安全，提供專業的安全管理培訓，以及先進的防護產品”。另一個趨勢是對食品供應和糧食安全的持續需求。“杜邦先鋒種業在國內為農民提供穩定高產的玉米種子。我們還有一個農業植保部門。在食品安全領域，杜邦的檢測系統可以快速檢測食品中的病原菌。此外，杜邦還有大豆蛋白產品。”

最重要的是，苗思凱對在中國的發展前景充滿信心，“中國是我們最具戰略意義重要市場之一。我們對中國經濟和社會的持續發展充滿信心。我們也高興地看到，在中國發展方向和杜邦公司的能力與產品之間，存在著高度的契合。我們在中國的發展之路會越走越順暢、發展空間越來越寬廣。”