最終也成為了“拉人頭”模式的掩護。 比如環球捕手，據新京報報道，從多位環球捕手“優秀服務商”處獲得的一份會員制度文件顯示，環球捕手分會員、服務商、優秀服務商三個等級。十余位捕手會員的情況顯示，他們收入結構高度相似，“拉人頭”帶來的收入占到了總收入的七八成。

轉型會員制后的云集，會員收入不增反降，這也加劇了資本市場對其的不認可。上市以來，云集股價從18美元的高點，跌至如今的0.74美元。

除了會員制模式，部分平臺也開始講起了反向定制的故事。

2019年10月，貝店啟動“新制造——廠牌500計劃”，宣稱起步投入2億元，計劃在3年內讓500家優秀工廠的年銷售額突破千萬級。

貝店的邏輯是，通過平臺資源和社群用戶，打造一個針對中小微制造工廠的系統性服務平臺，為其提供流量支持、反向定制和口碑打造等等。

將社交屬性融入電商，通過與傳統工廠建立聯系，加深平臺的產品競爭力，相似的電商生態，淘寶、拼多多等電商巨頭都曾建立過。

但也可以發現，在貝店啟動該計劃后的兩年，其從未通過官網、媒體更新過計劃進度，這一計劃可能早已夭折。

除了貝店，云集在上市之時也建立了反向定制模式，根據官方公布的數據，截止2020年7月，云集與供應鏈工廠合作，僅打造出40至50個品牌。對于云集而言，這條道路也極具挑戰。

社交電商平臺一直在趕風口的路上，最近一次是追逐直播電商。

2020年5月，未來集市創始人吳召國出現在快手直播間帶貨，此后云集創始人肖尚略也開始直播帶貨。

除此之外，貝店、斑馬會員都推出了直播功能，斑馬會員創始人李瀟曾在其視頻號直播中表示，未來將以直播為路徑布局品牌孵化業務。

不斷折騰的社交電商平臺，每一步都踩在電商的重要風口上，但從會員制、反向定制再到直播電商，這些 探索 都沒能幫助它們改善自己的處境。玩家們進退兩難，只能在泥沼中掙扎。