元，與中科院合作實施數字化工程，用現代化管理手段統一管理中外市場，加快新品開發，增強市場競爭力。
為增強創建國際品牌的后勁，快速實現成衣質量和風格的國際化，雅戈爾與日本和香港地區的公司合資，興建世界一流的雅戈爾國際紡織城，以解決目前紡織面料嚴重滯后于成衣生產的問題，適應服飾生產高品位、高質量、小批量、短流程、多品種的新需求。
幾番努力，雅戈爾在日本和歐美地區知名度逐漸提高。日本一家權威雜志在預測日本未來10年最有發展前景的1250家企業時，雅戈爾日本公司名列第268位。今年10月，雅戈爾將在美國設立分公司，聘請美國人做營銷總監，建立自己的海外營銷渠道，為創建世界級企業奠定基礎。
25年的新廠，畢竟無法趕上西方200年歷史的老廠。但25年的努力，卻比了200年老廠的成長歷程大大縮短了。
進入雅戈爾，你會為它的龐大而吃驚：上游紡織城，中游服裝城，下游旗艦店，仿佛是一艘航空母艦。上游、中游、下游，構建起完整的服裝產業鏈。有意思的是，這個產業鏈每個環節創建之初，都曾遭到業內行家反對，即使今天，仍有不少人持有異議。但是，即使反對者也不得不承認，雅戈爾決策中的逆水行舟式思維，已成為企業的活力之源。
服裝城：世界級的制造工廠
1994年，雅戈爾開始涉足新領域：收購一家小廠生產西服。當時，與雅戈爾近在咫尺的杉杉西服已是國內第一品牌，許多人都勸李如成不要雞蛋碰石頭。李如成素有“三不做”：看不清的事不做，鞭長莫及的事不做，力所不及的事不做。但這次他說：“我看得很清楚，這個市場大得很！”
迅速擴張的市場果然給了雅戈爾高回報。從1994年到1997年，雅戈爾每年的銷售收入平均增長88％，利潤平均增長95％，雅戈爾西服很快成為中國第一。
1996年，已是國內最大服裝生產企業的雅戈爾制定新的5年規劃時，仍把服裝作為主導產業大力發展。這個產業定位立即遭到一些專家的質疑。他們認為，雅戈爾通過服裝完成了原始積累，要想繼續健康發展，最好調整主業方向，從服裝產業中跳出來。
李如成有不同的理由：世界上多數品牌都歷經工業、營銷再到品牌的發展過程，經過一兩百年的積累后，才隨著勞動力成本的不斷提高而逐漸淘汰制造業，成為單一的品牌。同時，世界服裝中心一直在轉移，目前，歐美服裝企業都在把制造業轉移到發展中國家，中國今后的出口機會還會增加。
他還認為，隨著經濟的發展，國內服裝市場的需求會大幅增長，不能脫離國情而過早地放棄服裝制造業。現在，雅戈爾的服裝制造業利潤在15％以上，沒有道理放棄它而去做不可預測的東西。
2001年，總投資1億美元、占地近500畝的雅戈爾國際服裝城竣工，擁有年產襯衫1000萬件、西服200萬套、休閑服和西褲2000萬件的生產能力，成為迄今世界上規模最大、設備最優、功能最齊全的綜合性服裝生產基地。世界服裝大師皮爾·卡丹在參觀雅戈爾之后連聲贊嘆：“我走遍了各大知名服裝企業，你們的規模在世界上絕無僅有。”
雅戈爾巨無霸式的服裝城，不但在國內競爭者面前立起了高高的產業門檻，也引來了大批來自世界各地的合作伙伴。如今，別的企業紛紛走出去招商引資，但外國企業紛紛找上門來要與雅戈爾合作。
紡織城：產業低谷中的產物
就在國際服裝城的對面，是雅戈爾規模更大的紡織工業城。占地500畝，總投資達1億美元，一期工程已經投產。而這個紡織城，當初也是不被行家看好的項目。
上世紀90年代，中國的紡織業陷入低谷，1993年至1998年，國有紡織企業連年虧損，最為嚴重的1996年虧損額高達106億元，成為國有工業中困難最大、虧損最嚴重的行業。1997年，中央提出：“壓錠、減員、扭虧”三大任務，要求3年壓縮1000萬錠落后棉紡錠。
李如成認為，服裝的模仿很快，但面料的模仿要有一個階段。中國服裝行業的加工沒什么問題，卡就卡在面料上。解決了這個問題，就會促進產業的發展。雅戈爾自己解決這個問題，目的不是為了賺錢，而是為了確保成衣用料質量和風格上的國際化。
對雅戈爾來說，上紡織城項目也是形勢所逼。我國面料的自給率僅為40％，國內高檔面料還無法替代進口面料。雅戈爾每年面料采購五六億元，其中10％來自國外。隨著面料成本的提高，加上國內很多面料企業紛紛進入成衣制造，雅戈爾面料“瓶頸”日顯突出，服裝制造空間受到壓縮。
讓雅戈爾動心的還有市場。目前，國內服裝業需進口面料51億米，用匯30億美元。如果服裝面料自給率提高10％，可應用國產面料16億米，整個紡織行業可增加利潤54億元，為國家節省進口面料用匯10億美元。建紡織城既可以在內部形成產業鏈，還能向其他廠家提供產品，成為公司的另一個贏利點。
紡織工業城是與日本伊藤忠株式會社和日清紡等幾家綜合商社合建的，其中日清紡的紡織技術在國際上名列前茅。合資比例是雅戈爾占70％，日方占30％。紡織城的建成，使得雅戈爾成為中國三大面料基地之一。2002年，紡織城投產，當年盈利超過5000萬元，去年超過1億元。整個紡織城建成后，銷售額估計達10億元。
旗艦店：掌控自己的命運
上世紀90年代中期，國內服裝產業生產能力迅速擴張，掀開活力不足的國營百貨公司，自行開拓銷售渠道。由于精力有限，加之對銷售行業不熟悉，導致管理不善、效益不佳。一些企業又紛紛把銷售剝離出去，有的還代之以全新的特許加盟模式，把目標轉向產品設計和品牌推廣。
營銷專家也提出警示：廠家只有淡出營銷環節，才能精干主體，集中人、財、物力，加快培育核心競爭優勢。一時間，制造企業把產品交給市場，輕裝上陣主攻生產，成為制造企業的一條經營經驗而被廣泛傳播。
雅戈爾卻唱起反調：連鎖店是整條產業鏈的龍頭，大生產是以大銷售為前提的，如果工業企業不能有效控制銷售過程，生產線就得不到有效利用，它的產能威力就無法發揮。如果沒有暢通的商路，雅戈爾巨大的生產能力只能導致一堆堆積壓的產品。在國內商業發展不成熟的今天，掌握銷售終端，就是把自己的命運掌控在自己的手中。
當然，雅戈爾深知，工業與商業的分離是一個必然的結果，但不在今天，而在明天。在當前的情況下，國內工業企業關鍵是壯大自己的渠道，誰與市場最接近，誰就掌握主動權。
基于這樣的認識，當其他服裝企業紛紛從銷售前沿撤軍時，雅戈爾卻從1995年起，大刀闊斧地建設營銷網絡，從寧波，浙江，到華東，全國。現在，雅戈爾在全國有100多家分公司，營銷網點達2000多個，包括專賣店、商場專柜和特許加盟店三種形式。
集團現擁有凈資產70多億元，員工25000余人，是中國服裝行業的龍頭企業，綜合實力列2006年全國最大500家企業排名第150位，連續六年穩居中國服裝行業銷售和利潤總額雙百強排行榜首位。主打產品雅戈爾襯衫連續十二年獲市場綜合占有率第一位，西服也連續七年保持市場綜合占有率第一位,西服、襯衫、西褲、茄克和領帶同為中國名牌產品。旗下的雅戈爾集團股份有限公司為上市公司。
雅戈爾通過20多年的努力與摸索，逐步確立了以紡織服裝為主業、房地產和國際貿易為兩翼的經營格局。
旗下擁有上市公司雅戈爾集團股份有限公司以及各類子公司近四十家。
2006年銷售、實現利潤、出口創匯、稅收
實現銷售： 174.05億元，比上年增長 4.11%;
實現利潤： 13.93億元，比上年增長36.84% ;
出口創匯：8.04 億美元。
雅戈爾的目標是“創國際品牌，鑄百年企業”，目前雅戈爾的主導產品襯衫、西服已連續多年穩居全國市場綜合占有率榜首，產品系列不斷豐富，各板塊的發展齊頭并進。未來幾年里，雅戈爾將著手做好以下工作：
一、加快產業結構調整，形成以紡織服裝、房產、國際貿易為核心多元發展的格局，強化核心競爭力。
二、調整品牌戰略，使之與國際、國內市場的需求相適應。發展雅戈爾系列，開發新的品牌系列，逐步形成一個定位準確、產品細化、能夠滿足不同的消費群體需要的品牌系列。
三、調整、提升國內的營銷網點，加強窗口商場和大型專賣店的布局、建設和管理。
四、利用信息技術強化物流、資金流、信息流的管理，增強企業對市場的應變能力。
五、加強國際交流與合作。積極尋求與國際知名服裝企業的合作交流，推進品牌國際化
外國企業在中國設立子公司不屬于國際服務貿易
盧緒章，原名盧植之，1911年出生在浙江省鄞縣城區小沙泥街一個小商之家。1925年，14歲就離家赴上海源通輪船公司當練習生，后升為職員，業余就讀于上海總商會商業補習班夜校（簡稱“商夜”），學習國文、英文、薄記等課程。
受當時蓬勃興起的革命形勢影響，生性活潑的盧緒章開始關心國事，投身社會進步活動。 1932年，盧緒章與田鳴皋、錢興中3人集資150元法幣設立光大行，從事西藥及醫療器械郵購業務。由于資金少，基礎差，不久以虧損與息業。然后，盧緒章、田鳴皋又與楊延修、張平、鄭棟林等5人合作，集資500元（法幣），接辦光大行，并改名為廣大華行，繼續開展西藥郵購業務逐漸發展，一年多后，廣大華行又擴充資本金為1200元法幣，同時申請加入上海西藥商業公會，成為一家略具規模的小型西藥商行。
1934年秋，盧緒章奉父母之命，回鄉與毛梅影完婚，不久，寓居上海。
在經營廣大華行的同時，盧緒章繼續探求著人生之路。1935年華北危機，北平學生舉行“一二·九”運動，全國抗日救亡運動又走向新的高潮。1936年2月，上海職業界救國會成立，盧緒章積極參加救國會舉辦的游行示威和宣傳活動，成為該會骨干之一。1936年夏秋之際，中共地下黨組織決定在上海洋行華員中籌建上海洋行華員聯合會（簡稱“洋聯”）。盧緒章、楊延修、張平以廣大華行主要負責人身份，參與“洋聯”籌建工作，同年10月“洋聯”正式成立。“洋聯”經常舉辦時局形勢報告、社會科學及哲學問題講座，還組織部分積極分子參加義勇軍訓練。1937年10月，盧緒章、程恩樹等參加上海地下黨與上海文化界救亡協會聯合舉辦的抗日救國干部訓練班。不久經楊浩廬介紹，盧緒章、程恩樹二人加入了中國共產黨。
廣大華行在上海“八一三”事變前，業務已有很大發展。但“八一三”后受時局影響，經營面臨困難，盧緒章等五位創辦人決定將廣大華行的業務重點轉向西南地區發展，并于1938年1月設立廣大華行昆明分行。當時貨物運輸困難，廣大華行決定開辦代客運輸業務，并與上海一些公司建立銷售代理關系。同時，廣大華行正式成立董事會，推莫其昌為董事長，田鳴皋為總經理，鄭棟林為昆明分行經理，盧緒章為上海分行經理。隨著武漢、廣州相繼淪陷，滇越鐵路成為西南大后方的重要國際通道，廣大華行在西南大后方迅速站穩了腳跟。
1939年5月，中共江蘇省委書記劉曉經慎重考慮，決定派盧緒章去重慶，以廣大華行為掩護，把它改建為黨的秘密工作機構，執行黨的任務。
1940年6月，廣大華行改組為股份有限公司，選出楊延修、盧緒章等5人為董事。除總管理處設在上海外，設上海、昆明、重慶三個分公司，并設辦事處于海防、貴陽。西南大后方以重慶為中心，由盧緒章主持，經營范圍為醫療器械、西藥原料、西藥、五金材料、海陸運輸及其他進出口業務，由此實現了將廣大華行業務重心從上海向重慶的轉移。
1940年夏，盧緒章在到達重慶后，即在劉曉陪同下，到重慶紅巖村八路軍辦事處與