主體具有品牌、技術、管理優勢也可以像麥當勞那樣采取特許經營的形式，做到既節約資金、避免了直接投資風險，又占領了市場。在境外企業經營中采用本地化戰略，一方面多雇用當地員工，另一方面盡量實現采購本地化。境外企業必須注意塑造自己在當地良好的“公眾形象”，對投資所在國有明確的公關策略，并將自身的發展積極地融入投資所在國的經濟發展中。
3、通過保險手段減少系統風險產生的損失
企業可以通過加入保險等方法減少境外投資的風險，如世界銀行于1988年成立了多邊投資保險機構，它和國家之間的多邊條約一起為對外直接投資中的國有化等系統風險提供了條約保證，當跨國公司成為該公約或機構的成員之后，境外投資中的部分系統風險就可以在一定程度上進行控制，當損失發生時也可以申請國際賠償，為企業的境外投資提供國際保證。
財務杠桿過高。海航先后并購了酒店、金融等諸多產業，與主業關聯性不強，且占用了大量的資金，而資金大部分來自銀行借款，是典型的杠桿收購，造成了大量的負債。然而，并購的份額并不足以使海航進入并購企業決策層，利潤回報率低，且無法充分的利用和整合并購資源，導致財務杠桿過高，資金期限匹配不合理，短期無法償還債務。
資產負債率過高。通過近年的資產負債表和利潤表可以看出，其資產負債率相比同行企業高出太多，已經出現現金流嚴重不足，無法及時償還債務的現象。企業的各項財務指標偏離，資產周轉效率低，運營能力下降，經營困難都是其財務風險的表現特征。為了彌補損失，不得不以巨額杠桿再次融資確保公司正常運轉。
擴張速度過快。擴張速度過快首先沖擊的就是資金鏈，同時因諸多并購業務與主業無太大關聯性，同樣的投資決策和戰略去從事不同行業的業務，導致跨行業并購風險遠比同行業并購高。要多元化發展需要具備與之匹配的多元化戰略，海航在進行多元化戰略布局和優化方面存在較大的缺失。
內部控制不利。海航瘋狂擴張背后，導致負債率超高，面臨嚴重的財務風險，企業內部未能及時有效做出預警，并向決策者提供財務風險的評估和反饋，又無法通過內部控制體系及時化解，從如今的財務狀況正說明了其內控體系、內部流程優化的不利。
現有資源有效整合缺失。企業需要深入分析組織內部的資源配置與戰略的匹配性是否一致，并根據戰略需求及當前流程中所存在的問題，優化核心流程并配以相關資源，從而達到組織資源配置整體最優水平，實現對企業戰略的有效支撐。海航在快速擴張的同時未對現有資源及購入的資源進行有效整合，單純的資產增長未能對企業的良好經驗起到更好的作用。
大規模戰略重組計劃。發展之初，由于競爭中明顯處于弱勢，進行了一系列超越自身實力的大規模跨區域并購，以迅速拉升企業地位。但由于并購規模較大，使得海航欠下超過20億元的巨額債務，伴隨“非典”疫情對航空業產生的重創，行業迅速陷入冰凍期。
內部財務決策機制失靈。企業任何決策都應受到財務決策機制的指引，對高層管理者的行為也應進行有效監督和制約，來保證決策的科學性。而海航盲目開展投資并購等活動，財務風險概率大幅提高。
風險意識薄弱。由于海航資本結構不合理，多采取債務融資，而決策者未能充分意識到企業自身的資金實力和償債能力，沒有及時預測和評估資金使用的風險性，缺乏科學的預算管理，導致其價值損失急速擴大。
合理管控以降低財務風險
建立合理的資本結構。企業在資金融資渠道和方式上需要拓寬，對企業資金合理安排；可以從規模特點、不同發展階段，采取不同的融資選擇，以期降低成本，提高可持續發展能力。同時，增加資金收益，促進資本結構穩定，從自身的生產經營實際情況來合理安排資金管理，并進行制度和管理創新，降低風險，提高企業資金利用率和周轉率。
增加風險防范意識。企業要提高財務風險管理的效率，需要全員參與和支持，這樣企業的風險防范意識才能夠最大限度的發揮作用，企業設立的制度才有強有力的支撐點。企業由于層級結構復雜等原因會導致股權分權復雜，管理容易混亂，若上下級無法進行有效管理與協調，財務風險便有可能爆發。
加強宏觀環境分析。大型企業有著多元化、國際化的發展目標，無疑離不開對宏觀環境的分析，而很大程度上正是由于宏觀因素的影響會產生財務危機。因此，做好外部環境分析，及時找出不利于企業發展的因素，制定科學的防范措施和應對策略，減少外在環境給企業帶來的影響是企業可持續發展的首要工作。
無論企業規模如何，對財務風險都要足夠重視，并通過科學方法加以控制，提高企業財務風險意識，加強財務決策機制建設，提升企業戰略決策的有效性，以促進企業可持續發展。
海外投資是一項高風險的事業，在選擇投資項目及并購企業時，企業應當樹立明確的風險意識。
在各類風險中，政治風險是中國企業，尤其是在美國和歐洲的中國企業必須要經受的一種考驗。從聯想的并購案到海爾和中海油的并購案，稍微上點規模的并購項目，只要并購方是中國企業，往往就要觸動一些美國政客的“國家安全”神經。可以說，遏制中國和禁止中國企業染指美國重要產業，壓倒了美國政府一向倡導的所謂市場經濟公平原則。
再者，中國企業跨國并購的方法也亟待提高。一般來說，中國企業海外收購除了要面對一定的政治風險外，還存在著另外三個方面的風險：
一是門檻高，國外市場競爭更加激烈；
二是國外監管力度更加嚴厲；
三是信息披露的透明化，國外上市公司要隨時向社會公布公司的運轉情況，而國內公司在這方面做得還很不夠。
《世界經濟黃皮書》還提醒，并購不是目的，中國企業要有能力做好事后的整合。導致企業最終并購的失敗可能有多種原因，如在并購前過高地估計了市場潛力，忽視了審慎調查的作用，過分強調財務報表的完美，等等。對于許多并購案例來說，失敗的最根本原因是并購后的整合不力。
例如，在2005年半年報表中，在海外都有過大手筆收購業務的京東方和TCL兩家企業均宣布發生巨額虧損，其中，京東方虧損近10億元，TCL虧損近7億元。總結兩家公司的教訓時不難發現，雖然海外收購迅速擴大了企業規模，但卻應了那句老話：大不一定強。完成收購后這兩家公司都存在與被收購企業在品牌、技術、生產與企業文化等各方面的整合問題。整合不力直接導致了企業海外經營陷于困境，同時還將母公司拖入虧損的泥潭。
因此，從整體上看，中國企業的海外投資事業是必然趨勢，但具體到某一家企業，不切實際的追求跨越式發展而又不具備一定的國際投資經驗，其面臨的風險將是巨大的。
由于各個企業自身的條件、所處的行業及實行的戰略不同，因此企業“走出去”的方式方法千姿百態，創造出了多種行之有效且獨具特色的海外投資模式。
一、建立海外營銷渠道投資模式
建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業進行海外投資的目的并不是在東道國設立生產基地或研發中心，而是要建立自己的國際營銷機構，借此構建自己的海外銷售渠道和網絡，將產品直接銷往海外市場，減少中間環節，提高企業的盈利水平。據商務部統計，截至2003年底，境外貿易性企業占境外企業總數的55%，這些貿易性企業中有相當數量是國內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海外投資最主要的模式。
中國最大制藥企業三九集團的海外投資基本上屬于這種模式。三九集團的制造基地和研發中心等均在國內，海外公司主要是營銷機構。自1992年以來，三九集團先后在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔負著讓這些國家和地區的消費者了解三九產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發展壯大，使三九集團產品的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網絡，也屬于建立海外營銷渠道投資模式。
從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件，其中優點表現為：一是企業通過構建自己的海外銷售渠道，減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利于擴大出口規模。二是在此種模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是“國內生產、國外銷售”的做法在相當長的時期內對于中國企業具有吸引力，因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對于部分大企業而言，設立海外營銷渠道，有利于其通盤考慮進出口和國內外市場，通盤考慮國內外可利用資源，實施其全球發展戰略既推動出口也尋找進口贏利的好機會，真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，并解決大量勞動力的就業問題。
與此同時，中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即采用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業的生產、采購和研發等并未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內的各種貿易壁壘的限制，所以企業需要適當增強這方面的應對能力。
由此可見，豐富的勞動力資源和較為完備的制造業配套能力是當前中國制造業的競爭優勢，中國企業應充分重視和利用好這個優勢，把國內作為生產基地，向海外銷售產品。企業到底是直接在海外市場銷售產品，還是通過中介機構間接銷售，需要對利弊進行比較分析。如果企業出口規模小，并且是剛剛開始走向國際市場，缺乏經驗，則委托中介公司代理出口也是一個選擇。對于具有一定出口規模和資金實力的企業而言，應積極考慮建立自己控制的海外營銷網絡，以增強對產品銷售市場的直接了解，與國外消費者直接見面，減少中間環節，擴大盈利空間。
二、境外加工貿易投資模式
境外加工貿易投資模式是指我國有些企業通過在境外建立生產加工基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成制成品后就地銷售或再出口到別的國家和地區，借此帶動和擴大國內設備、技術、原材料、零配件出口。境外加工貿易投資模式由于適合我國目前經濟結構調整的要求，近年來日益成為企業海外投資的一種重要模式。據商務部統計截至2003年12月底，經商務部批準和備案設立的境外加工貿易企業已達490家。開展境外加工貿易的國內企業主要集中在技術成熟和生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械和原料藥等行業。
近年華源集團境外加工貿易投資的規模已接近3億美元，起到了示范和龍頭作用1992年誕生于上海浦東新區的華源集團，是以紡織業為支柱產業的大型國有企業集團。上世紀90年代中后期，我國紡織業面臨的是國內市場萎縮、生產能力過剩，而在國際市場上又不斷受到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿易壁壘的限制。在當時內憂外患的情況下，華源集團拋棄單純依靠出口占領海外市場的傳統做法，另辟蹊徑開展境外加工貿易，先后在塔吉克斯坦、尼日爾、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產加工基地并合理利用原產地規則，有效繞過國外貿易壁壘，規避反傾銷，拓展了海外市場，并帶動和擴大了國內設備、技術、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設立了兩個紡織企業，利用《北美自由貿易協定》中規定的貿易區成員國境內生產的棉紗或纖維制成的紡織品享有免稅、免配額的優惠政策，擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產品出口。
此外，深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業的海外投資也多屬于境外加工貿易投資模式。
境外加工貿易投資模式的最大特征是兩個互動即投資與貿易的互動和對外經濟貿易業