工并購先正達中升到了9.5 倍，在中糧集團收購來寶農業中達到52 倍，中聯重科收購特雷克斯更是高達83 倍。但從全球范圍來看，4到5 倍就可以被視為“高杠桿”。高杠桿必然會帶來高風險，如果并購失敗或并購無法整合，造成虧損，并購公司將面臨極大的財務風險。
二、跨國并購中存在的特殊風險
隨著我國經濟改革不斷深化，越來越多的中資企業開始并購海外企業，跨國并購有著其本身的優點，但是也伴隨著一些特殊的風險形式。并購企業與被并購企業之間容易在權利安排、利益分配、發展戰略、管理方案、文化背景等方面出現不協調。同時，跨國并購籌資涉及到很多的經濟政策和法律問題，如商業法、金融法、證券法、公司法、會計法、稅法及反不正當竟爭法等。還有，被并購企業所在國的政治、經濟形勢穩定與否對并購能否成功有著很大的影響。所以說，跨國并購是一個極其復雜的運作過程。
在跨國并購中，首先應該考慮的是并購企業所在國與被并購企業所過的政治、法律、風俗、文化等方面的差異。兩國之間是否存在重大政治利益關系，因為經濟斗爭是政治斗爭的表現形式之一。中海石油收購美國收購美國加州聯合石油公司，由于美國國會的強烈反對而最終流產。還有兩國之間的法律、風俗、文化的差異也會對跨國并購有著重要影響，如何在并購前、并購中以及并購后，化解雙方差異、求同存異，將是能否將風險降為最低的關鍵所在。同時，跨國并購要通過國際貨幣市場進行交易，國際貨幣市場匯率的變動，將會影響企業的財務風險。所以，在跨國并購中主要存在著政治風險、文化差異風險、法律差異風險、匯率風險。
三、跨國并購風險的防范
（一）首先在并購前，要仔細研究雙方的政治、經濟、法律、風俗、文化的差異。為了能夠并購成功，要事先充分了解被并購企業所在的政治環境、經濟環境、法律環境以及風俗文化環境。對于這一問題，中國企業要加強溝通，讓他國政府社會公眾充分了解中國的市場經濟體制建設情況、中國的對外政策以及企業自身的狀況，以及并購后給他們所帶來的好處，把政治風險降為最低。如果只是憑企業的力量是無法做到充分了解。應該大力發展社會中介服務機構來為企業提供這方面的信息。這樣可以發揮專業優勢，解決企業在這方面的信息不稱。
（二）并購前要制定明確的并購戰略。并購是一個系統工程，需要各方面的協調努力，制定一個科學的并購戰略，是保證并購成功首要條件。并購企業不能盲目擴張，盲目并購，不考慮本身的發展戰略、財務承受能力、產品發展前景。企業不能盲目為了國際化而進行并購，而是需要找到相關專家對經濟、財務、營銷等狀況進行理性分析、風險評估后再進行并購。同時還要研究目標企業，對并購后能否產生協同效應要進行科學的評估。
（三）并購后整合風險是跨國并購的關鍵所在。跨國并購整合風險不同于國內并購的整合風險，其中最為關鍵就是文化背景差異的整合。這個文化差異，也就不單指企業文化，他還指民族文化差異。雙方管理風格、行為差異、思維方式差異。解決這個問題關鍵在于是如何使企業本土化，如何做到求同存異。文化是企業控制權的根本標志，企業通過文化整合才能形成共同的規則，而要把一個異質文化的實體有機地納入自己的文化體系中，是件非常重要、復雜的事。解決這個問題的在于管理層要有高瞻遠矚的目光、要有一個開放的思維，做到求同存異。
（四）為了減少法律風險，并購方企業要遵守國際準則。由于我國處于轉型社會，各方面的法律還不健全，很多在國內形成慣例、習慣做法。在國際上可能就是違法行為，可能就不符合國際慣例。因此在并購執行過程中，要事先熟悉國際操作慣例，遵守國際操作慣例，聘請熟悉這方面的專家為顧問，以期減少這方面的風險。
（五）要相機行事，選擇好并購時機，這樣可以大大降低并購風險，而增加并購成功的機率。要提高談判技巧，把握最佳的收購時機。施奈德是德國和世界上名氣很大的家用電器公司，但TCL僅以800萬歐元就并購了施奈德公司