冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾文化，依托海爾的品牌和服務網絡，經濟效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷柜、空調的產量分別提高了4倍14倍。
第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到被兼并企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。
第三階段（1995年至今），此階段的兼并方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理體系移值到被兼并企業中，轉換機制，實現精神變物質。
這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的琴島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由于該企業管理不善，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至1995年企業狀況相當糟糕：總資產為4億元，而總負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140％多。當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態度，"這么大的包袱背得動嗎？"而海爾集團接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的"名牌戰略"、"用戶永遠是對的"、"真誠到永遠"、"向服務要市場"、"賣信譽不是賣產品"、"高標準、業績化、零缺陷"、"創造市場"、"人人是人才"一系列企業經營理念貫注于員工身心，由此來統一企業的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業狀態，使其勃發出強大的生命張力，使企業獲得了超常發展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機"十佳品牌"、消費者購物首選品牌、開箱合格率等8項第一；市場占有率到1996年底，在全國百家大商場的份額已上升到22％，1997年上半年又上升到28. 31％，比第二名高出5個百分點。國際市場占有率更是遙遙領先于國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已占到全國出口總量的95％，占日本進口總量的61％……在此基礎上，97年5月兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內恢復生產，創造出了讓"可怕"的順德人都連稱可怕的海爾速度；97年9月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發出海爾牌系列彩電。
由此可以看出，在現代化生產運營中，無形資產管理及企業的培養已經獲得了巨大的成功，通過企業兼并、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是"吃休克魚"，兼并一個企業時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據，為了休克魚的復蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近2億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網絡還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述"敬業報國，追求卓越"的海爾精神，講述OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路，新模式。
三、海爾的成功之處
海爾集團在十年多的時間里取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場及企業兼并重組方面，取得了巨大成功，歸納起來，不外乎兩點：
1、進入資本市場的目的。海爾公司是1993年通過冰箱股票上市才進入到資本市場的，進入資本市場后，我們深深感到進入這一領域，其目的不應簡單地為了籌集資金，而應通過改制使企業的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個資產的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證。
2、在企業兼并重組方面，我們成功之處在于有成功的企業文化和成熟的可擴大推廣的海爾管理模式。海爾通過向被兼并企業注入海爾企業文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業精神"敬業報國，追求卓越"以及"迅速反應，馬上行動"的工作作風灌輸到每個員工心里，使整個企業的精神風貌有一個質的飛躍，使企業形成一種凝聚力。也就是說，海爾進行企業兼并重組，并不是把幾個企業簡單相加，而是通過向被兼并方輸入海爾文化，轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質，從而提高"聯合艦隊"的整體戰斗力。
近年來有的國有企業不太景氣，不能說不與企業沒有良好的管理模式以及企業文化有關，使企業沒有凝聚力，從經營機制上看，國有企業的經營機制還沒有真正得到轉換，有些公司上市的目的只是著眼于籌資，而不是保證企業資本利潤率的逐步提高。我們認為，國企改革在逐漸理順產權關系的同時，逐步轉換經營機制，使企業資產不斷增值，這才是國有企業改革的出路所在。
研討會上，海爾集團首席執行官張瑞敏宣布海爾集團進入第四個發展戰略階段——全球化品牌戰略階段。海爾集團首席執行官張瑞敏在研討會上主要講了兩個問題：一、海爾為什么要實施全球化品牌戰略；二、海爾實施全球化品牌戰略要過三道坎：第一道坎是從入圍資格到進入決賽圈；第二道坎是進入決賽后，從機遇利潤到雙贏利潤；第三道坎是獲得利潤后，要從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
早上好！這么多領導參加海爾今天的研討會，我感到非常的高興，也非常的感動，因為今天是星期日。外交部李肇星部長也來了！年底領導們工作都非常繁忙，今天來參加海爾的會議，這是對海爾的最大支持！而且海爾在21年的發展過程中，在座的各位領導都給予了我們很多幫助和支持，在這里我向大家表示衷心的感謝！
今天的研討會是說海爾一個新的戰略發展方向，即：全球化品牌戰略。這個戰略是我們準備從明年開始實施的。這個題目不僅是對海爾，對于全國的企業都是一個新的課題，作為海爾，我感到已提前進入了攻堅戰。
一、為什么要進行這種全球化品牌戰略
主要是全球經濟一體化的形勢逼迫。加入WTO之后，如果從市場的角度來講，現在你不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場，都是國際市場。在加入WTO之前，有的企業負責人對我說，外國企業來了之后，讓他占領大城市，我到農村去；而中國市場現在不管是城市還是農村，國內市場已成為國際市場的一部分。孟加拉是全球49個最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他們那兒有競爭。所以，這是不能退縮而且必須迎上去解決的一個問題。在全球競爭中取勝的標志是品牌，因此必須運作全球范圍的品牌；但是如果想做成一個國際化的品牌，又取決于你的全球化品牌的戰略。
在全球化運作的能力方面，我們的國際化名牌的對手，有著我們所不具備的全球市場網絡和全球化競爭的素質。我們之前已經做了很多探索，我們上一個階段叫做國際化戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。所以，這一點是有非常大的不同。國際化戰略階段主要是出口，但現在是在本土化創造自己的品牌。
二、海爾實施全球化品牌戰略要過三道坎
我們從1984年創業至今只是較好地抓住了國內機遇，但完成全球化品牌的戰略有很長的路要走。在全球化品牌戰略階段，對海爾來說還是非常困難的，我覺得至少要過三道坎：
第一道坎就是從入圍資格到進入決賽圈。
現在的中國企業在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個問題，更不要說參加決賽了。就像奧運會一樣，你要參加跳高，可能入圍標準是2米，你現在才跳1.8米，連入圍資格都不夠。
入圍資格首先是解決布局的問題。海爾在全世界有30個制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤下降，也有很多原因，但這是一個重要的原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。到中國來的外國企業，他們在全世界都布局完了，中國是他最后一個進入的市場，他可以利用原來上百年的積蓄、上百年的力量把中國的市場做好。我們只有二十年，集中這點小小的力量要進入那么多的世界市場，對我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國市場，我們則是全面出擊以一攻十，需要建立三位一體的營銷體系以打造當地名牌。所以我們是剛剛開始，后邊的路還很長，也非常艱苦。有一個跨國大公司到中國來，目標就是戰略性虧損5年，報道說今年他們已經開始盈利了，但已經經歷了9年，對于這么大一個公司需要9年，對于我們呢？所以我覺得這是一場攻堅戰，而且是剛剛拉開序幕。我們在全球化的開拓更要面臨長期的對發展和利潤的影響。
從企業的全球化競爭力上看入圍及決賽的問題，我們則要提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。
產品的競爭力包括產品的質量和產品的研發。在質量方面，中國的企業都有質量管理體系，但是現在的質量管理體系能否入圍國際市場就非常困難。為什么呢？你可能只是小規模的生產。現在要求的質量水平是什么水平呢？是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國家、地區用戶的需求，只有這種滿足全球化要求的質保體系，才可能進決賽圈。具備高質量是入門的資格。如果做不到，市場就會拋棄你。比如說在紐約銷售的產品，如果到用戶家上門服務的話，企業平均要花費的費用是75美元，如果你這個產品就賣150美元，我不可能拿和產品一樣的價格來維修；即便300美金拿出一半的錢來維修產品也是不可能的。如果你自己做不到這一點，你就不可能擁有市場，連入圍資格都沒有。
研發也是一樣的，有可以參與競爭的基本素質才可能入圍，如專利、標準等。我們的專利在中國家電企業算是最多的，我們的發明專利也是最多的。中國的家電企業，包括中國所有的企業，入圍兩項國際標準的，我們是第一個，在這之前沒有，應該說是不錯的。但是到國際市場這只是一個基本條件而已，或者說這只是一個競爭的必要條件，但不是充分條件。充分條件是你必須把這個專利轉化到市場上有差異化的產品上。實際上國際標準也是這么定的。比方電熱水器防電墻的標準，因為過去發達國家的熱水器不考慮電的安全問題，因為電路系統非常安全，但是到發展中國家不行，比方中國做過一個統計，中國家庭的接地不合格或者沒有接地的占52％，有的電線甚至接到水管上，這非常危險，如果沒有接地，很可能地線帶電傳到熱水器上，很有可能出問題。所以我們的防電墻熱水器使用中，不管是地線還是上面的線帶電，出來的水都不可能帶電。
我們的產品差異化最后能做到多大？是國內的產品差異化還是全球的差異化？我們的目標是要做到全球的差異化。現在我們的不用洗衣粉的洗衣機做得非常好，世界各國政府肯定會支持這種工作，為什么呢？洗衣粉對環境污染非常厲害，不用洗衣粉的洗衣機沒有污染，另外，也可以節約很多水。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因為洗衣機設計的時候一定要取決于當地水的特性。比如我們到印度去，在印度新德里賣得很好，到孟買就不行，所以我們現在準備解決不用洗衣粉洗衣機不管在全世界任何地方都可以使用