，然后吼到，娃兒些過開點，看沖著你，再脧一眼確定附近都沒人時，只見他掰開鍋邊的一個扣子，只聽“砰”的一聲，鍋里的包谷花沖出，裝在篾簍子里，很多，但有時會散出一些包谷花，那些沒圍觀的小孩們就會上前哄搶。

而今天爆的包谷花卻竟然不同了。首先包谷不一樣，是專門的指定的包谷，我們這里的本地包谷要不得；其次是不用包谷核或柴塊子做燃料了，而是用的是液化氣；三是鍋兒也不再是葫蘆形的那種笨載的了，而是高壓鍋改裝的鍋兒；四是品種多了，以前只有單一的用糖精作作料，而今可以打什么奶油味、巧克力味、菠蘿味、草莓味和哈密瓜味，等等。

怎么時候吃，什么時候都可以買，很方便的。 這個爆包谷花的老人大約70多歲了，不算高，也不算矮，微胖，頭發基本都謝頂，稀荒幾縷白色的頭發淺附在在頭上，看著還是滿有精神的。

有時去的早，見他也閑著沒事，便在他旁邊看他怎樣操作，順便就與他攀談起來。他說他一個人租房在城里，主要靠打包谷花為生，夏天就轉行賣點涼米蝦，是足夠維持他的生計……。

7. 【閱讀下面的文言文,完成下題

答案：1.B;2.A;3.A;4.D；解析：（1） 便宜：應辦的事，這里指對救災有利的事。

（2） A為：均作介詞，替：后者見《信陵君竊符救趙》。B其：前者代詞，他們的；后者指示代詞，那，見《廉頗藺相如列傳》。

C所：前者結構助詞，…的地方；后者，為…所，同表被動，見《報任安書》。D而：前者連詞，表轉折，卻；后者連詞，表修飾，不譯，見《孟子見梁襄王》。

（3） ①②⑥都是趙抃親為。③⑤多是趙抃部署，不一定親為。

③承上文城市郊野多設“給粟之所”，可知是分頭告示；④是民工的用工。 （4） 作了精心的裁剪。

（5） (1)官府勸告富裕人家放手借錢給他們，等田中谷熟，官府替債主出面責令他們償還。 （2）有不便行公文處理的事情，趙公一概自己擔當責任。

（3）那救災的章程條例可以不須頃刻就制定好，那么趙公的恩澤怎么能說是很小并且只影響眼前嗎？ 附錄文言文翻譯材料： 熙寧八年夏天，吳越一帶遭遇嚴重旱災。這年九月，資政殿大學士趙公出為越州長官。

在百姓未被饑荒所苦之前，就下文書詢問所屬各縣遭受了災害的有多少鄉，百姓能夠養活自己的有多少戶，應當由官府供給救濟糧的有多少人，可以雇用民工修筑溝渠堤防的有多少處，倉庫里的錢糧可供發放的有多少，可以征募出糧的富戶有多少，讓各縣呈文上報知州，并且謹慎地作好準備。 州縣官吏登記報告，全州孤兒、老人、疾病、體弱不能養活自己的共有二萬一千九百多人。

向來規矩，官府每年發給窮人救濟，應當發到三千石糧米就停止。趙公征收富戶人家上繳的糧米，共得谷物四萬八千多石，就用它來補助那救濟的費用。

讓規定從十月初一開始，每人每天領一升救濟糧，孩童每天領半升。趙公擔心領米的人太多會相互踐踏，又讓男人女人在不同的日子領米，并且每人一次領兩天的口糧。

他又擔心鄉民將流離失所，就在城鎮郊外設置了發糧點共五十七處，讓各人就便領糧，并通告大家，離開自家的不發給糧食。不能養活自己的人，有了這樣的供應。

能夠買得起糧食的人，就替他們告誡富人不能囤積米糧不賣給他們。又替他們調出官糧，共五萬二千余石，用平抑那價格價格賣給百姓。

設置賣糧點共十八處，讓買糧的人自行就便像領糧的一樣。又雇用民工修補城墻四千一百丈，費工三萬八千個，計算他們的傭工發給工錢。

有愿意出利息借錢的老百姓，官府勸告富裕人家放手借錢給他們，等田中谷熟，官府為債主出面責令他們償還。被拋棄的男女孩童，都讓人收養他們。

第二年春上，瘟疫很嚴重。官府設立病院，安置無家可歸的病人。

招募兩位僧人，委托他們照料病人的醫藥和飲食，讓那些病人不失去依靠。 按規定，遇災年給窮人發放救濟滿三個月就停止，這年發放到五月才停結束。

有不便行公文處理的事情，趙公一概自己擔當責任，不因此連累下屬官員。有請示上級的事，有些對救災有較多的好處，就立即施行。

趙公在這段時間，早晚勞心力從未稍微懈怠，事無論巨細必定親自處理。給病人吃藥吃飯的開銷花的多是自己的錢。

百姓不幸遭遇旱災瘟疫，能避免輾轉死去；即使死了也不會無人收斂埋葬，都是靠趙公的力量。 這時旱災瘟疫遍及吳越一帶，百姓遭受饑荒瘟病，死去的將近一半，災情沒有比這更大的了。

趙公撫慰百姓，百姓尤其認為有了依靠和歸宿。用來籌劃安頓民眾的事，哪個先哪個后以及如何開始如何結束，在這方方面面之間，曲折周到細致詳盡，沒有不考慮到家的。

他的施政雖然只在越州，他的仁愛卻足夠昭示天下；他的措施雖然只是在短時間內實行，他的方法卻足夠傳給后人。大約災害發生，太平時代也不能讓它避免，卻能夠預先作防備。

我特意到越地采訪，收集到趙公推行的一套辦法，很樂意把它詳細地記載下來。將使后來有心為民做事的官吏在不幸遇到災年的時候，能推行趙公已經試行過的辦法，那救災的章程條例可以不須頃刻就制定好，那么趙公的恩澤怎么能說是很小并且只影響眼前嗎？。

部門間相互配合怎么表述

部門間相互配合怎么表述

部門間相互配合怎么表述，企業中每個部門都有其功能與職責；但是每個部門企業的一個組成部分；所以它們之間是密不可分的，部門與部門之間的配合尤為重要，部門間相互配合怎么表述？

部門間相互配合怎么表述1

兩個部門之間合作可以用什么樣的詞語來形容

通力合作

加強部門之間的溝通合作換句話怎么說

一是增門協調的意識。

部門間協調配合制度，目的是加強部門間互相協調，形成工作合力。

因此，各部門必須樹立工作“一盤棋”思想。

首先，認真依照部門職責，各司其職，各負其責，在各自職權范圍內，獨立負責地做好工作。

同時，要圍繞學院大局，在招生、宣傳、管理上，齊抓共管，及時協商解決工作中矛盾和問題，認真按照協調意見分工落實。

二是加強部門間的聯系與溝通。

部門在處理問題時，如涉及其他部門職責范圍內的事項，由主管領導牽頭，主動征求有關部門的意見，認真協商，積極配合。

牽頭部門主持召開協調會議，邀請協辦部門參加，協辦部門負責同志必須出席，共同協商解決有關事項。

三是規范部門間協調配合管理。

堅持一件事情原則上由一個部門負責，確需多個部門管理的事項，要明確牽頭部門，分清主次責任。

統一制定協調配合制度的步驟；規范協調配合制度的組織形式、范圍、工作內容和運行流程等，為探索建立科學高效的協調配合機制打好基礎。

如何在多個部門之間保持高效的合作關系

從我個人工作說一下這個很好解決：要有項目組機制、排序機制。

人力定好XMJC監督機管理者一定要深刻領會：員工是為績效而生，沒有好處誰理你啊，千萬不要靠溝通。

制度到位：領導啥也不說，員工拼命加班干。

CEO或COO的助理（必須耐心人性懂業務，最好是男的，女的思維與格局不夠）來進行部門內外XMMB、JH進度復盤及監審調度微調。

所有員工每天必須核準自己的工作排序及進度。

怎樣進行部門間合作

如何解決部門間扯皮????? ??? 部門間扯皮一直是令許多企業頭痛的管理問題，部門本位主義、相互推諉，導致管理內耗嚴重，效率低下。

這一現象主要發生于企業有了一定規模、人數增加、組織結構復雜以后。

產生這一問題的限本原因，可以歸結為以下幾點：

一是企業缺乏共同的愿景和目標。

規模化的企業必頂建立起為全體員工共同認知和認同的愿景和目標，共同的愿景和目標是對部門和員工的牽引，缺乏共同愿景和目標的企業會導致組織缺乏合力，產生自說自話各行其道。

因此，企業高層的責任首先是建立起企業的原景和戰略，決不能做到哪兒說到哪兒，否則企業會陷入無休止的事務堆中而員工不知最終要達成何種目標。

當然，有些企業有所謂的愿景和戰略，但大多是停留在報告中，沒有真正得到員工的認知和認同。

二是部門職責不清、部門間相互關系不清。

從組織建設的角度看，建立一個部門，首先要明確該部門的職貴，所謂職責就是該部門的功能和應該做什么，事實上，在我接觸的大多數民營企業中，這個問題大都是“大概清楚”，缺乏這一組織管理的最基礎的東西，組織的運轉出現問題? 也就十分自然。

其次是雖然部門職責清楚但相互間的職責關系不清，這是第二個層面的問題。

例如應收賬款問題。

銷售部門與財務部門分別承擔什么責任是經常令人糾纏不清的問題，銷售部門追求銷售最大化，財務部門追求收款最大化，兩間之間的.工作目標不同導致相互間的矛盾是常有的事。

三是公司缺乏良好的企業文化．員工缺乏良好的職業素養。

事實上制度管理無法做到真正的“無死角管理”，在實際酌操作過程中，人為的因素總是穿插其中，事情是靠人做出來的，人也不是機器，不像機么死板。

因此，在解決問題的過程中，如果出現一時的局部范圍的職責不清的情況，相互間的補位和支持顯得十分重要，而這必須依靠良好的企業文化和良好的員工的職業素養加以彌 補。

如何解決這些問題?筆者認為應從以下三個方面予以考慮：

一、做好明確職責這一基本層，從制度管理層面打下基礎。

前幾年許多企業興起了為崗位撰寫“職務說明書”的活動，應該是對傳統人為式管理的反思和進步。

崗位都是職責和價值的，設立一個崗位、一個部門，首先必須明確該崗位、該部門的功能相應該做什么，而不是以往“大概做什么”和“讓你做什么就做什么”，職責的不明、不確定會導致任務分工的不明確和評價的不準確。

我普接觸過一個企業，許多員工抱怨“該負的責不負，不該負的責要負”，通過診斷，發現該公司的職責體系十分混亂，如確保交貨期本是生產部門的職責，卻要銷售部門負責，導致銷售部門每天盯著生產部門，但心有余力不足，最終出現“如期交貨是不正常內，不如期交貨是正常的”的狀況。

二、用流程而不只是用垂直式行政管理手段去協調解決部門間的相互關系。

對于部門間的扯皮現象，傳統管理中總是由上級出面來加以協調，這樣做只是取得短期的效果，并會同時帶來“公說公有理、婆說婆有理”的情況出現，每人部門都強調本部門的重要，強調自己做得已十分優秀，責任全在其他部門，時間成本高、效率低，上司疲于做老娘舅是這種解決問題方法的直接后果。

根本解決之道是，先根據項目（事情）梳理項目流程，劃分的流程節點，根據項目的流程和節點明確不同部門、不同部門的人員的職責，根據流程的上下工序明確相互間的職責關系，上道工序必須服從于下道工序，建立“工序服從”關系。

海爾就成功也實施了“內部市場鏈機