了103筆投資交易，并且收購了7家被投資的公司。事實上谷歌已經超過騰訊，成為了全球最活躍的投資者，每年凈收入的30%來自于投資業務本身。
再來看蘋果，蘋果的崛起本質上是通過對前沿技術的「資源整合」實現的。事實上，蘋果在過去的這些年里投資和收購了無數技術公司，僅以iPhone X上的Face ID人臉識別技術為例，蘋果就在2010~2017年中收購了10家技術公司。
事實上，對于像人工智能這樣的 科技 領域中，美國在整體上的投資力度是超過中國的，根據世界經濟論壇的一份報告，美國在人工智能上的投資總額是中國的1.54倍。以蘋果、谷歌、微軟、Facebook、亞馬遜為代表的大型 科技 公司主導了美國在人工智能和新技術領域的投資并購。
所以不要以為只有中國企業喜歡到處投資，事實上在新技術、新經濟領域的競爭是全球性的，只是中國企業這幾年越來越有錢了，所以投資布局的新聞也越來越多。而且中國企業離我們的生活比較近，一有什么消息國人第一時間就能知道，而相對離我們遠一些的海外企業一直以來也都是這么做的，只是許多投資的消息并沒有被廣泛報道而以。
美國互聯網幾大 科技 巨頭之所以不像國內BAT一樣通過大幅擴張構建生態帝國，核心原因在于反壟斷法的存在。歐美各國政府對商業壟斷容忍度極低，包括各界輿論也非常反對企業形成壟斷，一旦有此嫌疑，要面臨強制拆分或巨額罰款的結局。
就像現在谷歌、Facebook、蘋果、亞馬遜等企業，其實未嘗達到壟斷格局，但也因規模過大而時長遭受質疑。數據顯示，Alphabet旗下的谷歌在美國搜索廣告收入中的占比約為77%，亞馬遜占據了電子書銷售的70%和美國電子商務的30%，而Facebook在移動社交媒體流量中所占的份額高達75%。雖都處于市場絕對領先地位，但和國內滴滴這種高達90%以上的相比，還夠不上壟斷，然而國內并沒有對滴滴的壟斷進行過制裁。
當然，只要不觸碰壟斷這根底線，其實美國 科技 公司也并不是不進行業務擴張。比如在過去的十年時間里，Google是唯一一家做出過200多筆收購的 科技 公司，它通過收購在硬件和數據科學領域獲得了大量人才。而Facebook最大的一次收購是190億美元對WhatsApp的收購。緊接著，Facebook用20億美元將VR技術公司Oculus收入囊中，后來又以10億美元的價格收購了社交媒體平臺Instagram。
但這與國內還是有所區別，BAT通過大量跨界并購或投資、直接插手各行各業的競爭，并借助巨頭的優勢，將所并購或投資的企業用資本燒錢打造成一個個小巨頭，進而改變了原有的市場格局。所以BAT在各個賽道布下了棋子，幾乎所有初創企業都難逃他們的影響，外界也由此形成了BAT到處投資的普遍認知。
而國外巨頭收購不同，他們大多是圍繞現有技術或核心業務進行擴張，而不是廣撒網、多撈魚，更沒有掀起資本燒錢的戰爭，給外界的印象便是比BAT更加專注。
遍地開花、到處撒網，是很多中國企業最喜歡，也最擅長做的事。象華為這樣甘于堅持一個目標、做一個專業的企業，確實不是很多。尤其是大企業，發展到一定程度，就想著什么都做，什么都去經營了。結果是，一旦步入到盲目擴張的行列，等待企業的就是死亡。
事實也是，專業的工作留給專業的企業和人員去做，這是經濟發展過程中最需要遵循的一條原則。反過來，只有讓專業的企業和人員做專業的工作，才能越做越好，越做越有市場競爭力。象阿里、騰訊這樣的企業，名為互聯網企業，實質上是一個沒有統一目標、統一范圍、統一規定的行業，與什么都能掛上鉤。所謂互聯網+，就已經顯示出互聯網是一種萬精油，是百搭。因此，就有了什么都能投資、什么都能收購的現象。
正是因為百搭，也就造成了在收購方面的混亂。原本可能給專業企業收購的企業，可以做得更專業的企業，也因為被資本狂購后，很難按照專業特點去發展，最終出現了專業來專業的現象，影響技術進步，影響 科技 發展，影響市場競爭力，甚至影響企業創新。所以，必須多一點華為這樣的企業。
首先這個問題的提出就有問題，請問問題主怎么得出的美國具有互聯網基因的 科技 公司沒有撒網式的投資呢？
其實，美國的互聯網公司也有大量的子公司和分公司，包括 科技 部或者各種種子小組，他們包容各種奇思怪想的創意和點子，因為這其中的每一個都有可能顛覆現有經濟格局和秩序
也許我們看到的是其表面簡單的股權結構，而其實質的控制人都在表象之下，國家經濟，乃至世界經濟的發展均是贏者通吃……
美國 科技 巨頭的創新戰場在全球行業的最高㟨，而阿里騰訊向來以“洋為中用”為基礎，當自己的技術已經達到與其抄襲對象差不多程度時，與其勉強在高㟨與巨頭拼搶，不如另辟戰場，等巨頭們有了科研突破成果后再來抄襲更合算。即然難以在行業最高㟨與美 科技 巨頭拚搶，就只能撒大網到處與他人爭食了
中國經濟現在面臨的大問題就是過去30年摘低樹蘋果摘慣了，現在的果實大都只剩高處的。過去的好時光已經過去了。
在經濟全球化的浪潮中，并購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在并購活動中，人們卻失去了“理性”，成功率低的并購不斷發生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄氣概。仔細分析，這種現象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高層次的“理性”主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，并不意味著我也不成功；昨天不成功，并不意味著今天不成功；權衡之后，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了并購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成后，必須對目標企業進行整合。現結合企業并購的實例，分析一下并購最終失敗的原因。
一、 并購后不能很好地進行企業整合
企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
通過并購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在并購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被并購企業的企業文化中心。
如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月，TCL并購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL并購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。
然而并購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣于分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速采取行動，員工加班加點是正常現象。這種“分權”文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！
存在文化差異下的“諸侯分權”帶來的后果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。
2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在并購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國并購后企業文化面臨較大沖突。遭遇“文化門”的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的并購
企業在并購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被并購企業的管理能力，結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團并購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼并德累斯后，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬于保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在并購之后將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵御重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由于德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼并，就如同不合胃口的菜肴一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時并不成正比。
三、支付過高的并購費用
當企業想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。
海爾收購美泰，從美國最大的白色買粉絲://買粉絲.zhao-kao.買粉絲/2-xiangmuguanli家電制造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格后，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先后三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元“世紀大交易”失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低于華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：并購風險很大，我們應慎之又慎。
阿里巴巴并購餓了么案例分析：
一、并購雙方基本情況
1、并購方阿里巴巴集團概述
阿里巴巴集團創建于1998年年底，總部設在中國杭州，并在海外設立美國硅谷、倫敦等分支機構。阿里巴巴集團是B2B電子商務的著名品牌，是目前全國最大且世界領先的電子商務企業。
阿里巴巴于2014年9月19日在紐約證券交易所正式上市。在2016年10月的阿里巴巴云棲大會上，阿里巴巴馬云在演講中第一次提出了“新零售”這個概念，并對外宣告此計劃。
2、被并購方上海拉扎斯信息科技有限公司（餓了么）概述
餓了么是2008年創立的本地生活平臺，主營在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應鏈等業務。餓了么擁有高效體系完整的物流配送體系和數字化餐飲系統，致力于