“五星級”物流中心開始，許紹明掌管的部門是一個至關重要的“要塞”。
像星星一樣散落在全國各地的店鋪，除了日常的買賣外，在周邊市場產品供給告急時，它可以根據市場變化及時補給貨源。安利的直銷員分布廣泛，其中相當一部分活躍在縣鄉一級，貨賣完了他們習慣就近去安利的專營店拿貨。而一些更為偏遠的店鋪，如新疆庫爾勒店，運輸不便，儲運成本高，但銷量一直不錯，也是安利全國布局中不可或缺的棋子。如果儲運系統不能和那些分散的店鋪及時對接起來，貨還沒有運到那里，恐怕就已成為積壓品了。市場的每一個細微變化匯集、累加，反映到許紹明這里就成為千頭萬緒、錯綜復雜的問題，顯然，單靠原始的手段是無法梳理出頭緒的，這得借助系統的力量。
在安利物流中心有一臺體積龐大且計算精密的服務器，每時每刻，它都要實時處理、分析從四面八方傳輸的數據，并及時將結果傳向美國總部。足不出戶，安利的高層就能洞悉倉庫里每項產品的生產日期、銷售數量、庫存狀態、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數據。這是AS400系統的功勞，這個耗資近9000萬元的系統是安利物流中心的“大腦”，指揮著廣州總部4萬平方米中心倉庫和分布在廣州、上海、北京、西安、沈陽等地6.8萬平方米外倉操作人員的全部工作。
“物流中心60%以上是IT人員，”許紹明說，“傳統的物流中心業務，比如運輸，則被外包出去，由較少的人員管理。”IT化的一個重要成果是降低了成本、提高了效率。安利的儲運成本僅占其全部經營成本的4.6%，遠遠低于第三方物流公司10%的目標，并且平均供貨期縮減至兩到三天，遠遠低于行業的平均供貨周期。
對于像安利這樣的直銷公司，除了銷售的利潤外，最能給企業帶來效益的部分恐怕是供應鏈整合了。中國直銷公司的一個普遍做法是建立第三方物流，這往往意味著付出10％甚至更高的運營成本。它們成為了物流公司大力爭取的優質大客戶，也是帶給物流公司最多生意額的一個群體。物流外包的一個目的是提高效率、減少復雜的運作環節，但最后卻為此加大了經營成本。精打細算的安利中國逆潮流而動，自建物流中心，并超前在“軟”“硬”組件上投資1億多元，顯然是為了持續穩定地獲得長期效益。省錢還不是唯一目的，更重要的是要為“安利未來的井噴式發展起到關鍵支撐作用”。
其實，是現實讓安利不得不作出這樣的抉擇。“中國的法規要求直銷企業在中國必須設立標識明顯的店鋪，這樣消費者可以非常方便地去退貨。”安利全球董事長史提夫·溫安洛在中國訪問時曾說。安利中國一直堅持業內最自由的退換貨規定：只要30天產品未開封，就可以辦理退換貨。這樣一來，安利的店鋪就成為了退換貨的“辦理處”和“集中區”。
1995年、1998年安利中國曾發生過兩次退貨潮，在退貨高峰期，曾有銷售人員不分晝夜排起長龍甚至安營扎寨，要求退貨。這給物流一直外包給第三方公司的安利帶來了極大的挑戰，雖然那時它已在多個城市建立了外倉，但這些倉庫只是中間站，無法形成一條與市場聯為一體的“大動脈”。當時儲運部的工作人員每天都在店鋪、倉庫、物流公司之間來回奔走，疲于應對。
每天，安利物流中心有超過100萬件的產品要從倉庫發送出去，為了保障市場供應，倉庫里至少要有同樣多的庫存產品—這些產品占用了4萬平方米物流中心90％的空間。僅靠外倉遠遠不夠，一旦發生類似的退貨潮，許紹明就要四處找地方放貨。
推向市場的產品越來越多，物流軟件、硬件的不斷升級在所難免，而第三方物流公司是很難做到這一點的。拿倉庫內的溫度來說，“家居護理品和營養保健品、美容化妝品對室溫的要求是不同的”，這就要求安利必須用不同室溫的倉庫存放不同的產品。“對一些有特殊存放要求的產品，第三方物流公司不太可能給你造一個倉庫。”一位物流業資深人士說，“它們更不可能量身定制開發一套系統，實際上，它們承擔的是傳統的倉庫管理、貨運工作。”如今，安利的物流中心、外倉和店鋪構成了一個緊密協作、高效運轉的“肌體”，而各種疑難雜癥也就被“肌體”拒之門外。更重要的是，對于那些不曾發生過的緊急情況，如今的安利也能輕松應對，包括這場雪災。
根據中國直銷市場的特殊性，安利利用高科技的電腦系統兼并第三方物流公司來解決存在的問題。由于市場需求的千變萬化，單靠系統，公司的進、銷、存往往難以精準把握。每逢新品上市或促銷推出，以及月末之時，廣大營銷人員和顧客購貨都比平時踴躍得多。受營銷人員購貨習慣的影響，此時的信息系統若顯示“庫存充足，不需要補貨”，許紹明反而要格外留意，因為營銷人員的“搶購”行為很可能會快速傳導而造成緊俏貨品迅速脫銷。電腦系統能根據市場，計劃兩到三天的供應量，但大多數直銷員按照購買習慣直至月底才提交訂單，這樣就產生了周期性的進貨高潮。同樣狀況，也會出現在一個季度、一個年度的最后幾天。在安利工作了十多年，許紹明對市場的需求了如指掌，而對手下將士，他也要求他們必須明察市場和洞悉規律。對于這個自己一手建立起來的后臺部門，許紹明的期待是，不僅要成為成本效益中心，更要成為因應市場變化的快速反應基地。看來，他已做好了迎來安利下一個井噴的心理準備。
銷售后臺
直銷業人士大都不把電子商務當回事，甚至輕視它。1999年11月，美國雅芳電子商務網站上線之時，就遭遇到直銷員的集體抵制。時隔9年之后，電子商務不再僅僅是一張時尚閃亮的名片，而直銷公司也不敢再忽視它——因為僅淘寶網的一個化妝品頻道，其銷售額就超過了雅芳在中國的營業收入。
幸運的是，安利中國一直將數字化戰略視為支撐其未來發展的一個關鍵點。近幾年來，安利中國一直比照美國的兄弟公司捷星公司，上安利易聯網，建IT項目，甚至有趕超之勢。雖然捷星公司在北美的電子商務網站中已排名前五，在當地的銷售額占到了整個銷售額的80％。但在中國，這一套并不能完全行得通，因為這里自有其“CHINA”規則。
在安利的全球體系中，中國已成為熱門話題。獨特的中國基因讓安利中國選擇了一個有別于其他市場的商業模式。安利中國既不像捷星公司，一門心思撲在電子商務上，也不像安利美國總部，靠地面部門攻城略地，而是嫁接兩者的優勢將實體店鋪植入其中，設計出了一套行之有效的商業體系。
從本質上看，安利中國沒有將自己看成是一個外國公司，它骨子里的“和合之道”根深蒂固。安利中國董事長鄭李錦芬和總裁黃德蔭是對“和合之道”最好的詮釋者，在這兩個安利中國最高領導者的身上，人們很難看到“霸氣”、“直接”這兩種西方人典型的特征，他們給人的第一印象是“儒雅”、“韌性”。這些可以看成是解釋安利對中國始終不離不棄、如此重視培訓教育和精細化管理的很好理由。像捷星公司的成功經驗，安利都要用中國式的中庸眼光好好打量一番，細細改造，以便使其符合中國的商業標準。從根植中國，到影響全球，安利中國成為了跨國公司本土化的模范生。
截至2007年12月，安利中國在IT方面累計投入5.1億元人民幣，能夠完全支持每星期100萬份訂單的業務量和每年300億元人民幣的生產能力。
在安利大中華區電腦資訊副總裁楊海鵬看來，“幫助企業節省多少成本或增加多少產出”固然是一個基礎考慮，但是“幫助管理層作出正確決策、為營銷人員提供優質服務、拉近企業與顧客的距離，利用創新提高企業業務的應變能力，同樣是非常重要的”。這看起來有理想主義的成分，但也看得出來，安利高層對于IT管理的無比重視與無比信賴。
自開業至今，安利始終致力于系統的不斷改進和完善中，從而能為直銷員提供更加周到便捷的服務。其中，安利店鋪銷售系統就是一個很好的證明。當前，店鋪銷售系統已升級更新至第四代，是一個基于互聯網的多元化平臺，方便直銷員在任何地點、任何時間進行訂單交易，其先進的三層架構能夠支持超過1萬個終端。通過內網直接整合刷卡支付功能，預計每年可節省刷卡手續費約1500萬元人民幣，并有效地提高了財務對賬的準確性。同時，第四代店鋪銷售系統還整合了易聯網、電話語音、手機WAP等銷售平臺，集中管理全國各地所有的銷售數據，減少異構系統之間的數據傳輸，降低誤差發生率。
自始自終，安利對IT創新一直興趣不減，且樂此不疲。僅安利中國的官方網上羅列的“電子商務全接觸”就多達7種（安利易聯網、電話語音服務系統、電腦語音訂貨系統、安利手機信息服務、安利郵件信息服務、安利手機網站、復合式家居送貨服務），這些都是時下最新潮的玩意，通常運用于高科技企業中。直銷員置身安利的店鋪，恍若到了某個電信營業廳：移步到客戶自助終端，可以查詢產品、點播感興趣的視頻，也可以像打印電話清單一樣將自己的積分打印出來；想買產品，碰巧身上沒有帶錢，那么就拿出安利中銀聯名信用卡到收銀機前刷一下。對于那些不想費事跑路的直銷員，安利易聯網可隨時隨地為他們效勞，只要點擊幾下鼠標，全部交易程序在幾分鐘內就搞定了；安利手機信息服務也會定期將公司最新的業務通知、促銷信息以及個人積分，及時地呈現在他們的面前。這是一個“懶人”直銷員的理想世界。
僅供參考
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◆北京路商業步行街 (公園前)：商業購物, Prospective Style
◆ 江南商業區 (江南西路, 江南大道中/江南西路地鐵站)：商業購物, Relax Style
◆烈士陵園商業區 (中華廣場/地王廣場)：商業購物、美食, Fashion style
◆天河商業區 (天河城廣場/正佳廣場/時代廣場/中信廣場/維多利廣場/天河購書中心)：商業購物、購書、美食、Formal, Need style
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