達不到這個價格，客戶就不會下單，甚至可能是只要達到這個價格，無論是哪個供應商，客戶都會下單。
假如不是，那說明客戶除了關注價格以外，還有其他的因素，那這個時候我們就該去挖掘一下客戶的其他需求。
3.輸出附加值
當產品已經講盡了，服務也推完了，那不妨在你們的郵件/電話往來間隙中夾雜一些對客戶來說有價值的訊息：比如近期的市場趨勢，終端消費者偏好等等。之前有客戶反饋說真的有買家還就他發的一條訊息和他有了交流。
這條應該算是“人”的因素，雖然說在商言商，但是不可否認有的時候個人魅力也是一種推進力
➤第一階段的穩住報價已經說完，那么如果買家依然覺得報價高，而對方也是你想抓住的客戶怎么辦呢？
那么具體也可以從以下這些方面入手：
返利降價
這是在國際貿易中比較常見的一種方式，訂單可以降價幾個點，但是這幾個點的差價將會在下一批訂單中返還。促進多次返單。
延長交貨期
降價，但是延長原定的交貨期限，這樣可以根據原材料價格的走向和匯率的波動變化來控制成本。
比如交貨期由原來的30天延長為50天，那么在這增加的20天里，我們可以從匯率低值和原材料采購成本低值期間采購，拉回降價的那部分損失。
更換物流方式
這個也比較好理解，走更為便宜的物流方式。但是如果貨品是一些易碎，易變質或者高價值產品，小麥建議還是要先保證貨品到達的完好率。
企業在進行降價時，有四點策略需要注意：
1
把握降價時機
過早涉及價格對于最終達成有利益的銷售是有害的。
要知道買賣雙方在交易過程中不斷試探對方的價格底線是從古至今的商道。雖然從一般意義上來說，底線間的交易都是雙贏的結果，但是誰贏得多一點，誰贏得少一點則大不相同。過早涉及價格的直接后果就是泄露了自己的價格底線，喪失了銷售中的主動。同時，任何產品都不可能百分之百滿足客戶的需求，并且肯定或多或少存在缺陷，這些都會變成要求降價的理由。
提示：報價的最佳時機是在充分溝通后，即將達成交易之前。這樣，一單報價就可以直接轉入簽約，減少了討價還價的因素和時間。而且，在前期的溝通中，客戶需求都明確了，客戶對產品的優點、缺陷都達成了諒解，此時這些因素已不再構成降價的合理理由。
2
注重降價策略
價格敏感型大客戶關注的焦點就是價格，因此他們目標明確，就是如何以最低的價格進行采購，此類型的客戶經常會派不同面孔的人來殺價。
未明確是否降價之前，關鍵是要明確客戶在內部的采購影響力或決策力。假如并不能確定采購人員在采購流程中的角色，降價則只能是“不一定”。一般的銷售人員如果想急于拿下這個項目，就會在采購人員面前輕易降價。而采購人員的只能主要是收集信息，并不能起到最后定奪的作用，因此銷售人員很容易就會陷入客戶的“圈套”，在逐次經過采購經理、副總、甚至最后拍板人這些關口時“斬價”。
提示：每一次降價都意味著公司利益的進一步損失。有時有些銷售人員把握不住重點會將價格一降再降，導致公司的利潤不斷下降，因此只有在項目的關鍵角色前才開始降價，才是明智的選擇。只有在關鍵角色面前才降價，這樣可以大大減少降價的次數，而對非關鍵角色最重要的是以尊重為主。
3
讓客戶有滿足感
在降價的過程中，善于使用迂回戰術，讓客戶有滿足的感覺，往往可以使價格談判更容易進行。
福布斯曾說過：“成功最重要的就是要讓客戶滿意，所以企業不管怎么經營，不管如何塑造品牌，如果你沒有一大群滿意的客戶，最終你的企業還是會垮臺的。”
在談判中，出發點要以客戶為導向，為客戶著想。雖然客戶對價格非常關注，但作為銷售方，應該先讓對方看到的是他們將要得到的好處，而不是他們要付出的代價。
4
視線的合理轉移
將降價的談判轉移到產品附加值上。客戶有他額外的需求，當這些需求給客戶帶來的利益高于談判價格時，他很可能會放棄或忽略降價的要求。比如送一些贈品或延長保修時間等等。
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（本文精選至MIC外貿圈）
跨國公司在華利潤轉移以及避稅問題探討
一．案例背景
在改革開放初期，計劃經濟轉變過程中確實還存在一定阻力，因此宏觀政策提
出“開放可以引進技術、引進管理”，這也是為了打破阻力。由此外資企業獲得了在
稅收、土地等方面的優惠政策。但是不少外資卻以此作為獲取超額收益的途徑。
由國家統計局“利用外資與外商投資企業研究”課題組完成的一份關于外資的研
究報告稱，虧損的外商投資企業中約2/3為非正常虧損，每年通過轉讓定價避稅的
稅款損失有300億元。外資企業憑借超國民待遇和避稅手段，使其能以較低價格開
拓和占領國內市場，已對內資企業產生了巨大的擠出效應。
研究跨國公司在華行為也可以為中國企業提供經驗。集團化、全球化是企業發
展的趨勢，中國企業在這個過程中會遇到相當多的問題，向優秀的跨國公司學習，
加強母子公司管控能力，是中國企業成功必經之路。
二．跨國公司利潤轉移－成功的橫向管控
在跨國公司全球化過程中，在其母子公司管控的整體框架的指導下，出于集團
整體戰略考慮，對于旗下眾多不同業務領域、不同地區分布的子公司，母公司會根
據運營環境的變化構筑有效的橫向管控。在財務管控的輔助之下，集團整體戰略的
實施就會更加迅速而有效。
1．跨國公司利潤轉移的動因－將屬于中方的利潤轉入其集團內部
跨國公司在中國建立子公司有多種方式，籠統的講可分為中外合資公司和外商
獨資公司兩種。在中外合資公司里，中方合作伙伴并不包含在集團利益版圖里，不
是集團的一部分，那么跨國公司的母子管控體系里自然會涉及怎么樣使其在華子公
公司里雙方共同分擔收益和風險，跨國公司一般建立的橫向管控就會要求想辦法將
合資公司的整體利潤盡可能轉移至母公司，或者全資子公司，以實現集團利益最大
化。
我們剛剛提到的跨國公司對子公司利潤控制以達到集團利潤最大化的戰略實際
上是母子公司管控中的橫向戰略。橫向戰略（Horizonta1Strategy）是協調相關業
務單元的目標和戰略，包括協調現有業務單元和基于與現有單位的關聯選擇進入新
產業。橫向戰略是集團公司總部對下屬業務單位在目標、政策上的協調統一。
那么是什么樣的方式得以讓這樣的橫向管控生效呢？
2．跨國公司利潤轉移的途徑
要實施有效的橫向管控，需要跨國公司全方位的思考合作中出現的各種有利于
自己的機會，以及機會的利用價值。橫向管控光有戰略不行，還需要有可操作的具
體策略。在華跨國公司實施利潤轉移這個橫向管控戰略所實施的策略不外乎以下2種：
（1）利用品牌優勢鉗制合作伙伴
合資企業的中方企業往往沒有自己的品牌，而是期望于利用跨國公司提供的知
名品牌迅速增加銷量，搶占市場。在合資之處，這樣的做法確實能快速提高銷量，
但是也確立了中方對外資方的依賴，離開跨國公司提供的知名品牌，中方幾乎無法
生存。基于此，跨國公司在合資企業運營的過程中就占據了主動，中方不得不看其
臉色行事。
單純的鉗制住合作伙伴并不能為跨國公司帶來直接的收益，對其橫向戰略的實
施也沒有直接的影響，跨國公司必須進一步的掌握合資企業的財務支配權，才能實
現利潤的轉移。那么財務支配權是怎么落到跨國公司手里的呢？
（2）利用技術優勢掌握購銷渠道
企業，但在實際工作中，由于外資提供了“先進的管理經驗”以及“先進的生產技
術”，掌握了絕大多數實際問題的決策方向。特別是外方憑技術控制權，在實際操
作中控制了原材料和零部件的采購大權。
另外，作為合資公司成立的條件，跨國公司實際上掌握了集團大部分的銷售權。
涉及到購銷，就必然涉及財務，采購的結果是現金流出，銷售的結果是現金流
入，這就為跨國公司的利潤轉移提供了可能。
外資企業利潤轉移就發生在采購環節，其前提就是外方堅持“原始供應原則”，
在中外合資的主機企業和整車企業，外方憑技術控制權，掌握了原材料和零部件的
采購大權。近年來，中外合資企業和外商獨資企業采購原材料和零部件，普遍堅持
“原始供應原則”，排斥中資企業。
以汽車生產企業為例，外商故意在其本國建立獨資零部件企業，在中國建立中
外合資整車公司。中外合資公司掙的錢要分給中方一部分，但是外商在其本國建立
的獨資零部件公司掙的利潤完全是外商的。中國零部件企業給中外合資主機企業和
整車企業供應配套產品，必須通過外方總部的“認證”。這樣就實現了“利潤轉移”。
“認證”只不過是一種手段，轉移利潤才是實質。
從母公司高價采購原材料和零部件是外資公司“偷梁換柱”的另一大法寶。一家
日資汽車零部件企業從母公司采購原材料，其采購價比中國同樣的原材料高出數十
倍。權威人士告訴記者，外方從母公司高價采購原材料和零件，再以低價向母公司
出售產品，從而把利潤轉移到母公司，加大中外合資企業的成本，減少中外合資企
業的利潤。
從集團戰略，到橫向戰略，再到具體的操作策略，跨國公司表現出了橫向管控
的有效性，其在華子公司的發展戰略早就納入集團的整體戰略之中，等到中方意識
到這個問題的時候，似乎一切都已經不可動搖了。
三．跨國公司的避稅分析－強大的財務管控
在母子公司管控體系中，最受人們關注的無疑就是財務管控了，因為財務數據
指標是母子公司管控是否成功的重要標志，也是母子公司管控的核心。
母公司集權管理的基礎是財務上掌握以下幾種權利：
（1）、母公司對子公司的投資及收益分配的最終決策權；
（2）、母公司對子公司的會計規范權,子公司執行母公司統一的會計制度及會
計政策；
（3）、母公司擁有對子公司的財務規范權。
1．跨國公司避稅的動因――超國民待遇引發的稅收漏洞
在作出合理的財務管控之前，跨國公司會先研究所在國的國情，根據特定情況
作出分析，結合企業的發展戰略構建合適的財務管理模式。
《中華人民共和國外商投資企業和外國企業所得稅法》規定，對于生產性外商投
資企業，經營期在10年以上的，從開始獲利的年度起，第