互聯網的發展大致分為三個階段：
第一階段：從單個網絡APPANET向互聯網發展；TCP/IP協議的初步成型；
1969年美國國防部創建的第一個分組交換網ARPANET最初只是一個單個的分組交換網（并不是一個互連的網絡）。所有要連接的在ARPANET上的主機都直接與就近的結點交換機相連。
為了打破這個問題，于是ARPA開始研究多種網絡（如分組無線電網絡）互連的技術，這就導致后來互聯網的出現，成為了現在因特網的雛形。
1983年TCP/IP協議成為ARPANET上的標準協議，使得所有使用TCP/IP協議的計算機都能利用互聯網進行通信，因而人們將1983年作為因特網的誕生之間。
1990年ARPANET正式宣布結束，因為它的實驗任務已經完成。
第二階段：建成三級結構的Inter買粉絲；分為主干網、地區網和校園網；
之后美國政府機構認識到，因特網必將擴大其使用范圍，不應局限于大學和研究機構，之后隨著世界上的許多公司紛紛接入到因特網，是網絡上的通信量急劇增大。
于是美國政府決定將因特網的主干網轉交給私人公司來經營。
第三階段：形成多層次ISP結構的Inter買粉絲；ISP首次出現。
從1993年開始，由美國政府資助的NSFNET逐漸被若干個商用的因特網主干網替代。
就這一出現了一個新的名詞：因特網服務提供者，簡稱ISP（Inter買粉絲 Service Provider）。
ISP可以從因特網管理機構申請得到多個IP地址，同時擁有通信線路及路由器等聯網設備。用戶只需要向ISP交納規定費用，就可以從ISP得到所需的IP地址，并通過該ISP接入到因特網。
擴展資料
現在，很多人都知道互聯網的特點：平等、自由。
但美國一直以來都反對中國加入互聯網絡。1991年10月的中美高能物理研究會上，美方發言人沃爾特.托基(Walter Toki)再次提出把中國納入互聯網絡。
經過托氏的努力，會后雙方達成一項協議：美方資助中國聯網所需的一半經費，另一半由高能所自選解決。然而，通往Inter買粉絲荊棘之路并未因此而變得平坦。
當時北京出口所連接的每條線路都要經過仔細地檢查。美國還限制對中國出中路由器。
經過重重波折，中國終于在1993年3月與互聯網絡連通。
在達芙妮之前，已經有不少當年的大牌悄無聲息地淡出我們的生活。
服裝類
1. Esprit
跟達芙妮同一時期的這個服裝品牌，曾經也是時尚、高級、有品的代名詞，那也是動輒八百一千一件衣服，一把雨傘都要300大洋的精英品牌。
日前，ESPRIT在官網、天貓旗艦店先后發布公告稱，將于5月31日全面關店。母公司思捷環球（港股00330）近期也已宣布終止在內地的業務，并關閉中國大陸以外在亞洲的所有56家零售商鋪。
2. 艾格Etam
30+的姐姐們曾經衣柜里都有過艾格的衣服吧！
說實話，艾格的性價比真心傲視群雄，而且風格全面，碾壓今天的hm、zara們。
可是不知道啥時候，她突然就消失了，隨著潮文化的興起，大家也慢慢忘了這個伴隨青春的品牌。
3. 班尼路
2006年，《瘋狂的石頭》里一口山東膠州話的黃渤傾情帶貨，這時候也正是班尼路風頭正盛的一年。
在巔峰時期，國內門店達到4000余家，并請來劉德華、王菲、黃曉明代言。
2008年，班尼路為解決銷量不佳、庫存積壓的問題，雖然迅速采取了低價策略，但并未在市場上表現上有所好轉。
2016年，由于內地市場增長緩慢，閉店止損策略失效，班尼路母公司德永佳集團宣布旗下非全資附屬公司班尼路集團有限公司以2.5億人民幣，將上海班尼路服飾有限公司出售給上海匯業實業有限公司。
4. 德爾惠
“德爾惠，on my way”。
當年周杰倫還是個初露頭角唱不清歌詞的小伙子，成為晉江系品牌的代言人，德爾惠迎來高光時刻。
但好景不長，產品質量問題、金融冒進，讓德爾惠陷入了萬劫不復的境地。
2007年上市前夕，德爾惠被曝出財務作假，首次IPO 失敗；
2011年，創始人突然離世，給公司造成巨大影響；
2012年，德爾惠再次上市失敗。廠房、土地、倉庫被質押，公司負債6.36億，連品牌德爾惠本身也被賣身給了凱天體育用品；
2015年，德爾惠大面積關閉門店，如今完全消失在了市場的滾滾巨浪里，連官網都沒有留下。
電子產品
沒有哪個行業消失的品牌比電子圈更密集了。
1. 小霸王學習機
二十世紀八十年代末，九十年代初，小霸王公司所推出的一系列游戲機、學習機產品風靡一時，成龍大哥代言的“望子成龍小霸王”家喻戶曉。
2019年5月10日，由于資金緊張，小霸王游戲機項目團隊已解散，上海分公司也已經遣散。
話說回來，真的有人拿小霸王學習嗎？
2. 柯達
1892年柯達公司誕生，到1996年，柯達公司擁有超過14萬名員工，它的市值達到了280億美元，占據了美國85%的相機市場。
隨著數碼相機的普及，膠卷的市場急劇收縮。2012年柯達申請破產保護，大家唏噓：“從誕生到巔峰，柯達用了近百年時間，而從巔峰到谷底，它只用了不到10年時間。”
3. 步步高復讀機
時代的眼淚，有木有？
對于英語復讀機行業來說，步步高進入之前，甚至還不能稱之為一個行業。
憑借敏銳的洞察力，步步高短短的三四年時間，行業總銷量翻了幾十番，一直攀升到2000年的800萬臺，但終究敗給了時代。
4. 波導手機
“波導手機，手機中的戰斗機”。在那個手機還不算普及的年代，波導手機剛剛上市一年，年銷量可以達到70萬部，在國產手機年銷量冠軍的寶座上一坐就是5年。
2007年，波導手機業績下滑，從此走向了不歸路，最后活成了一句廣告語。
零食飲品類
1. 太子奶
又是一個好像很久遠，其實消失才沒幾年的品牌。
太子奶曾經在中國乳酸菌飲料行業占據“龍頭”地位，擔任代言人的謝霆鋒當時還辣么水嫩嫩。
2010年7月太子奶宣布破產，據稱是在過度擴張的過程中迫于集團資金鏈的斷裂，而引發整個集團的崩盤。
2. 樂百氏
說起樂百氏，這個品牌在80年代，可是和娃哈哈、農夫山泉一較高下的品牌。
但是在2001年時，樂百氏的負責人何伯權就以23.8億美元的價格把樂百氏賣給了外資企業達能集團，從此銷聲匿跡。簡直就是翻版【小護士】，外資的嘴臉，都懂得~~
3. 酷兒
不記得酷兒啥滋味，只記得可可愛愛的廣告了。
可口可樂公司于1997年推出“酷兒”果汁飲料，上市短短幾個月，全國各地便也“QOO”聲一片，知名度和美譽度一炮打響。
因為產品定位跟后來的美汁源重合，所以逐漸被取代，屬于主動退出市場的一個品牌
4. 高樂高
居然是狗子拍的廣告~
小時候的貴族飲品，長大想找好像沒了——實在太貴了！現在淘寶有售，除了巧克力高樂高，還有那款難吃得要死的卷卷心，讓消費者對高樂高開始死了心。
煎寶還是更愛麥乳精，哈哈哈哈！
倒塌的老品牌太多太多了，化妝品界的小護士、煎寶能叨一天一夜！
相較這些沒能撐過來的品牌，另外一些老品牌不僅熬了過來，甚至煥發第二春，比如——
同仁堂！
最近關于同仁堂咖啡館的贊美，不要太多哦！
跟上時代大潮，保持年輕化，永不滿足現狀，才能讓品牌長長久久走下去。
靠Tiktok兼職是完全靠譜的，不管是通過帶貨、直播或是最普通的視頻剪輯發布去賺錢。當然作為新手的話還是需要慢慢先培養自己的人氣，并且要確定好自己的目標板塊。
不同于Tiktok，國內視頻軟件已經飽和
說實話，現在國內抖音、快手等視頻軟件已經接近于飽和了，新人想要進入還是需要大量的時間鋪墊的。
而Tiktok海外版作為抖音旗下最大的對外短視頻窗口，在全球的下載用戶就高達30億，有流量的地方當然就可以轉換變現掙錢，平臺也每天都會對原創內容提供流量傾斜。
——簡單來說，掌握了流量密碼就等于掌握了財富密碼
Tiktok賺錢也有幾種最有效的盈利方式
下面我會推薦幾種適合我們普通人能考慮，能接觸到的賺錢方式：
一、成為“網紅”
這就需要你有自己獨特的視頻風格以及一定的視頻剪輯技術了。真正的“網紅”在自己擅長的領域分享相關專業內容時，他們的粉絲或追隨者就會非常重視并尊重他們制作的內容所傳遞的信息。
通常來說，大家都比較關注那些傳遞真實信息的短視頻創作者，因此你的短視頻內容一定要真實，同時質量也要有保證。
如果你想分享的內容非常有價值，而且有很多人在關注你，利用Tiktok賺錢就是件相對輕松的事情，不管是通過帶貨或是宣傳。
二、直播打賞
就類似于國內的抖音，用戶喜歡你的直播，就可以使用硬幣給你打賞。其實這本質上就是用戶給短視頻創作者一筆小費，鼓勵他們繼續創作優質內容。
而Tiktok也會將小費中的80%給參與直播的視頻創作者，雖然算不上很多，但始終算是一種穩定的收入渠道。這也是變相告訴各大品牌，自己的影響力在營銷領域的號召力。
三、Tiktok廣告
當然這就需要你的賬號有一定的人氣和推廣力度了。Tiktok的廣告平臺跟Fb和Ins的廣告一樣，注冊它的平臺即可使用。
如果你想通過Tiktok進行營銷活動，可能就需要你創建少許廣告，然后適當在廣告方面進行投入，看看最終的效果怎么樣。
總而言之，通過Tiktok兼職也是一種穩定的收入方式。當然，不管是通過短視頻、直播或是打廣告，都需要你慢慢培養起人氣（即粉絲數），也許一開始打理地有些艱難，但人氣上去了，之后自然賺錢就更多更多樣化了。
星巴克是一個致力于將人們聯系在一起的品牌，即所謂“星巴克體驗”，而非僅僅一杯咖啡。當我們看到移動互聯、社交媒體已成為人們生活的一部分時，便重新定義了自己將人們聯系在一起的方式，這讓星巴克意識到數字營銷的重要性。數字化營銷對公司的持續成功來說，與賣出的咖啡一樣重要。——星巴克創始人Howard Schultz
數字化營銷完善了星巴克體驗，讓顧客感受到“星巴克就在身邊”。——星巴克中國區副總裁MarieHanSilloway
星巴克面臨的困境：市場增速放緩，競爭加劇
星巴克是目前全球最大的咖啡連鎖店，成立于1971年。公開數據顯示，在2007年，星巴克的單店銷售額十幾年來出現第一次下滑，同時公司股價也應聲下跌。到2008年1月份時，星巴克的股價已經下跌了超過50%，為了改善這種狀況，創始人舒爾茨重新出山擔任公司CEO。但是由于美國經濟大環境的不景氣，舒爾茨的出現并沒有帶來反轉，星巴克5月公布的財務報表顯示，星巴克在第二季度的利潤縮水28%，將可能面臨自2000年以來第一次全年利潤下降的危險。截止到2007年7月份星巴克公司股價已經下滑到2006年最高峰的1/3，回到了2003年的水平。
而到了2008年到2009年間，星巴克的利潤危機繼續加大。因為美國市場的不景氣，作為大本營的星巴克美國的業務下滑得非常厲害，2009年第一季度的全年利潤下降了69%。在業績增速放緩陣痛后， 2010年星巴克營業額回升13.8%，并且達到了40年來的歷史最高水平，但是此時美國咖啡市場的增長幅度只有8%，因此整體的咖啡消費速度在放緩。
股價一路疲軟的同時，同業競爭者卻虎視眈眈。2013年初，英國咖啡連鎖品牌COSTA中國區運營總監邱子豹公開表示“未來3年，公司將在中國內地新開250家門店”。對于星巴克而言，競爭對手除了定位于高端咖啡市場的COSTA，還有定位于價廉物美的麥當勞“麥咖啡”近。由此可見，對于星巴克而言，無論是在美國還是在中國，其發展之路并不那么好走，存在曲折與阻力。
“社交媒體+O2O”營銷模式扭轉局面
為了走出困境， 星巴克建立了“官方網站+網絡社區+社交媒體”三者緊密結合的線上運營思路，為了更好的實現O2O，2011年8月星巴克還開通了購物網站（starbucksstore.買粉絲）。從O2O的角度來講，星巴克的線上（online）部分已經高效承擔了品牌營銷、產品銷售及客戶關系管理的三重作用；因此，在結合移動互聯網特點的基礎上，通過移動支付領域的不斷創新，星巴克的線上和線下已經了實現高效融合。
1.互聯網O2O，大展風頭
2000年以后的互聯網可謂風華正茂，一批批的追隨者大批涌來，要想更快速的通過互聯網影響消費者、吸引消費者，除了本身的品牌優勢以外，企業最需要做的就是：拿什么來吸引消費者和怎么來更好的影響消費者。星巴克在不斷地探索中，做出了眾多改變其O2O命運的舉措，并且一舉成名，具體措施主要包括以下幾個方面。
（1）通過社交網絡，進行線上品牌推廣，推動線下消費轉化
2004年以后社交網絡發展日趨成熟，Facebook、YouTube、Twitter先后上線，因此此時通過社交網絡進行線上品牌推廣的時機已經非常成熟。為了能夠在社交網絡進行品牌推廣，星巴克成立了專門的社會化營銷團隊，負責社交網絡賬號的運營。之后星巴克進軍了YouTube、Facebook、Twitter、Foursquare、Google等等。在社交網絡與顧客互動，不僅分享星巴克的相關信息，還分享轉發眾多顧客感興趣的內容；在Foursquare為滅艾滋病捐款25萬美元，在Google上通過Google Offer捐贈支持美國創造就業的倡議，通過公益提升自己的品牌形象。
通過這些努力，星巴克獲得了很好的宣傳效果：截至到2013年4月17日，星巴克的YouTube賬號訂閱用戶達到17587位，其視頻被觀看次數達749萬次；同時星巴克的Facebook賬號共收到過“喜歡”（Like）3426萬次；而其Instagram賬號有粉絲118萬人，Twitter賬號更是有高達365萬的粉絲數；同時其Google+賬號粉絲數也高達153萬個。如今，星巴克已經發展成為Facebook、Twitter等社交媒體上最受歡迎的食品公司。
同時星巴克的這些努力也獲得了很多的肯定：一方面取得了社會化媒體營銷的大獎；另一方面在美國餐飲新聞網、美國主流的三大社交媒體及社交網絡（Facebook、Twitter和YouTube）為衡量指標的各大餐飲企業社交化程度排名中，以107.09的絕對優勢奪冠。
（2）通過網上社區，鼓勵線上反饋，改善線下服務
2008年，舒爾茨的回歸使得星巴克的互聯網之路走得更加順暢、更加精彩。舒爾茨上任不久就指出了重視用戶反饋的重要性，并發布了My Starbucks Idea網上社區。在這個網上社區，客戶可以針對星巴克的某個問題提供自己的建議和思路，對星巴克留言，評論星巴克的產品，進行優惠互動，從而幫助星巴克聽取群眾意見，更好融入到了群眾中。
很顯然，這個網上社區成功了，這種網上反饋、線下改善的策略成功了，星巴克的互聯網之路又一次開花結果，很多消費者都通過這個網站給星巴克提建議。截止2013年3月My Starbucks Idea成立五周年時，星巴克共收到了15萬條的意見和建議，其中有277條建議被星巴克實施，并最終提升了星巴克的服務品質，贏得了消費者的信任，尤其建立并提升了星巴克在年輕消費者心目中的品牌形象：關注顧客，聆聽顧客，關注服務。
（3）通過免費網絡，提供上網服務，吸引線下消費
提高客戶黏性是每個企業樂于追求的目標，星巴克在這方面自然不甘落后，開創了一種獨特的零售體驗——為客戶提供除工作場所和家庭外的“第三空間”。星巴克咖啡的核心客戶群在25歲到40歲之間，經過長期的市場調研，星巴克發現這部分群體每月平均進店消費18次，其中90%是互聯網用戶，并且越來越多的顧客會帶筆記本電腦喝咖啡。針對這種情況，星巴克提出了吸引顧客上門和停留更久的前瞻性措施——提供無線上網服務。
2001年，星巴克與微軟合作開始為顧客提供Wi-Fi收費網絡服務，此項措施一經推出就吸引住了消費者。2004年，星巴克又與美國最大的公眾網“T-Mobile HotSpot”合作推出無線熱點（Hot Spot）服務，在美國本土約3100個咖啡店安裝了Wi-Fi，使顧客在享用美味咖啡的同時盡情地上網沖浪。自這項服務開展以來，顧客平均每個月在店中上網8次。
隨著網絡在人們的身邊的普及，越來越多的餐飲企業都開始為顧客提供上網服務，如何更好的吸引顧客又成了一大難題。2010年7月，星巴克開始在全美提供無需注冊、無時長限制的免費AT&T無線接入服務，這個消息一經發出，消費者又一次沸騰了。同年秋，又與雅虎公司合作在北美宣布店內啟用星巴克數字網絡，顧客在星巴克門店內，可以通過免費的Wi-Fi網絡。之后星巴克又與雅虎及蘋果合作，在其數字網絡的歡迎首頁上，鏈接雅虎多種免費電子書籍、新聞、音樂和電影、享受蘋果iTunes 上僅對星巴克數字網絡免費開放的音樂下載。2013年，谷歌又為星巴克在美國的店面提供基于光纖的超高速上網服務。
星巴克通過提供線上上網服務為線下門店吸引并留住了大量顧客，讓顧客獲得了更愉悅的體驗。甚至有人這樣描述他一天的時間安排：我不在辦公室就是在星巴克，不在星巴克就是在去星巴克的路上。
如果把移動支付比喻為一幢大樓，一樓住的肯定是手機廠商，可惜大多不成氣候，到Applepay才進化成可畏的商業形態；二樓是第三方支付平臺，內有支付寶，外有paypal，現階段最風光的支付手段；三樓是外設硬件的Square模式，曾經的明日之星如今快付不起按揭，房子要被贖回了;銀聯的角色不太像住戶，有點類似大樓管理員，他與所有人都有交集，但與所有人都交淺言深；比銀聯還尷尬的是通信運營商，它有點像物業，努力維持著整座大樓的正常運轉，但住戶的任何生意都與他們無關。至于某些要抱團做支付的傳統零售好比大樓外的攤販，突發奇想要進樓做底商，太難了。在這個類似豬籠城寨的微縮江湖里，不是所有人都有機會看到天亮。
1.Applepay領銜的廠商集團
這兩年，移動支付熱得發燙，短信支付、掃碼支付、指紋支付、聲波支付紛紛登場，但蘋果一直隱而不發，這源于喬布斯以來的創新哲學：在技術和體驗未臻成熟之前，決不輕易涉險。Apple pay的誕生，說明蘋果是謀定而后動，整合了指紋支付+NFC近場支付的Apple pay得到Secure Enclave的底層技術支持，安全和體驗都有了保障。在蘋果之前，沒少廠商打過支付的主意，但大多數在腦補畫面之后，仍如“等待戈多”般期盼著蘋果來指明方向，Apple pay如約而至，大家才恍然大悟，原來如此。
Applepay說明蘋果掌握了移動支付賴以成功的三個核心原則：
1、讓用戶安心
2011年就已推出的GoogleWallet雖然擁有NFC、Gmil郵箱支付、即時購買的API，可以關聯信用卡等幾大法寶，但Android的開放特性，使得手機廠商和分發渠道各據一方，Google并沒有足夠的手段與現實場景下的用戶溝通，這導致Google Wallet一直停滯不前。
蘋果沒有這種煩惱，Appstore已經具備了某種意義上的支付形態，而Passbook有會員卡關聯的經驗，TouchID的使用體驗本就勝過大多數Android手機，加上SecureEnclave信息存儲安全機制，可以應付包括暴力破解在內的攻擊，這足以讓用戶安心了。
2、讓金融放心
一直以來傳統金融體系對支付領域的任何創新都深懷戒懼，但Apple pay特別注意不去觸碰最后的奶酪，它只是豐富信用卡的使用場景，而不是試圖取代它，所有信息全程加密，蘋果也不獲取信用卡資料，這足以讓金融體系放心了。
3、讓零售舒心
這點蘋果只做到了一半，麥當勞、賽百味、星巴克愿意合作，而沃爾瑪始終杯葛。正常來說，零售商家沒理由拒絕Apple pay的用戶，何況這還是一個高端人群，沃爾瑪的拒絕源于這家老牌實體內部正在醞釀著遠超傳統零售業態的新思維，沒有這種“巨人癥”的商家則無此顧慮。
2.第三方支付：一樹梨花壓海棠？
在PC時代，以支付寶為代表的第三方支付一支獨秀，無往而不勝，但移動時代的迅速來臨讓胡了一夜的支付寶突然有了輸在天亮的危機感，因為移動支付由誰來主導的格局還遠未形成。
2014年Q3的數據，第三方支付的移動支付市場仍是支付寶錢包一家獨大，份額達到79.26%，在應用內支付市場，支付寶也以66.82%的份額領跑，表面風光，但其實兩個市場都不穩固。買粉絲和QQ的手機支付正在快速成長，而整合百付寶之后的百度錢包也不可輕視，特別是直達號的移動入口如果真正發力，百度錢包會有叫板支付寶和買粉絲的實力。
更大的威脅還有蘋果。“看看我們一起能做些什么!”馬云對蘋果伸出橄欖枝并不奇怪，因為蘋果正與傳統金融眉來眼去，一旦雙方達成深度合作，所有支付信息就可以封裝在Apple pay的云端加密運行，蘋果自然有了一條直接連通銀行、發卡組織和線下商家的康莊大道，最壞的結果是所有第三方支付平臺都將出局。因此蘋果和阿里兩個美股大佬的合作在資本層面確實激動人心，馬云的野心是把Apple pay變成支付寶的巨型線下渠道，庫克的想法是繞過與傳統金融漫長而艱辛的談判快速進入中國市場，Apple pay與alipay的合作與其說是誰忽悠誰，不如說是各取所需，相顧欣然。
讓支付寶和Paypal煩心的還有社交應用不斷滿溢的支付夢想，在美國，不僅Facebook和Twitter甚至Snapchat都在推出支付和購物功能，如Venmo和Dwolla這樣的創新公司也在推波助瀾，他們無一例外都在推動金融直連。在中國，由Airbnb帶動的各種基于共享精神的P2P服務越來越火爆，P2P支付必然大行其道，未來的支付形態未必是支付寶想象的樣子。
3.等不到幸福來敲門的Square模式
前段時間與Paypal中國區高管閑聊，言談之中深切感到Apple pay予他的巨大震撼，但對于首當其沖承受沖擊的是Square而不是Paypal，他又有點幸災樂禍。
Square模式的核心是以外設的移動讀卡器+智能手機的硬件組合，配合應用程序完成刷卡支付，嚴格來說它不像一個系統而類似于掌上收銀臺，Square的硬件是免費的，收入主要來自交易傭金，這個模式代表了移動支付的初始形態，在世界范圍內也不乏追隨者，如拉卡拉。
在Square的世界觀中，它與任何人都不存在矛盾，它準備接入Apple pay，它支持美國大眾點評yelp和閱后既焚的Snapchat，它好像也很有自我否定的創新意識，可以槍斃Square Wallet轉而支持Square Order和Square Cash，為了支持信用卡從磁條到芯片的換代，它還推出了最新的讀卡器，Square與星巴克的合作一直為人們津津樂道。
不過，用外設硬件來打通移動支付的模式無可避免的過時了，在一切變快、變輕的時代，額外的硬件只會是一種負擔，也許Square馴服的整合Apple pay或服務于Snapchat這樣的強勢應用才是可行的出路，至于它的中國門徒拉卡拉早就轉行去玩社區電商了。
4.烏云背后真有幸福線？—傳統金融
這個陣營異化為兩類：一類是醉心于把持結算通道并壟斷線下收單的渠道金融航母，如銀聯；另一類則是在互聯網時代倍感失落，被馬云形容為有殺人沖動的傳統銀行和金融機構。
移動時代的銀聯的確有兩手準備，但做不到兩手都要硬：
1、禁令
自2012年以來，銀聯對第三方支付就頻發整改通知，2014年8月13日還曾召集過專門會議，近日更是發出《關于進一步明確違規整改相關要求的通知》，給出了切斷第三方支付的明確時間表，但銀聯缺乏兌現威脅的實力和手段，央行在表態支持的同時，也借支付司副司長樊爽文之口澄清了這樣的態度：“如果是行政監管，銀聯遠遠夠不上！”所謂的整改被定義為“追償性的糾錯，而不是罰款！”
2、合作
銀聯一直在通過合作尋求突破，它看好NFC技術提前部署了360多萬臺閃付POS，但由于Android手機的安全機制不完善，蘋果又按兵不動，銀聯只能期待芯片信用卡的時代盡快來臨。Apple pay的推出讓銀聯看到了甩開第三方支付的絕佳機會，Android pay隨后跟進是理所應當，難怪馬云大起恐慌，這大概是郁悶多年后，銀聯第一次有機會真正威脅以支付寶為核心的第三方支付。
中國的幾大國有銀行其實也有移動支付產品，如建行手機銀行、工行E支付等等，但這些產品大多還處于“科長帶隊、處長領銜”的開發模式，糟糕的用戶體驗在移動時代極度缺乏生存機會。
5.沉靜如海，近乎失聲的運營商
至少中國通信三巨頭移動、聯通和電信都是有志于移動支付的，而且基本是NFC模式，移動有和包，聯通有沃支付，電信有翼支付，但這些產品在體系外配套的資源太少，應用場景十分匱乏，更像是移動時代不得不交的作業，誠意欠奉。運營商的心態也十分復雜，他們一邊享受著各種創新帶來的流量紅利，一方面又擔心被OTT的夢魘再次發生。
在近場支付興起時，中國移動曾經叫板銀聯的底層控制大權，提出獨樹一幟2.4G標準，PK銀聯的基于13.56MHz頻段的NFC方案，但在銀聯掌握著中國基礎金融配套設施的前提下，中國移動的標準完全沒有普及的可能，它與銀聯合資的聯動優勢公司在移動支付市場也日益邊緣化。
6.沒有無關的旁觀者！—傳統零售
在零售業的移動先鋒星巴克都選擇Apple pay時，沃爾瑪的堅拒就顯得格外異樣，在27個國家擁有上萬家門店的沃爾瑪顯然不甘心在移動時代無所作為。
首先，美國的絕大多數企業都有很強的線上意識，沃爾瑪更不是“腦盲”，在美國前500大電商品牌中，205個是純電商，約占總量的41％；剩下的59％都是傳統企業的線上平臺，沃爾瑪是其中的佼佼者。三年來它在電商領域有12筆收購，在得州、賓州和巴西都有電商運營中心，在硅谷聘用著超過1000名員工，今年的線上銷售總額將達130億美元，30%的增長速度甚至超過Amazon，按照沃爾瑪自己的估計，兩年內就可以在經銷品類和發貨時間上就能夠與Amazon匹敵。
正是這份底氣讓沃爾瑪銳意籌劃移動支付布局，它牽頭組織了移動支付網絡聯盟MCX（Merchant Customer Exchange），堅持開發移動支付工具CurrentC，鐵了心要狙擊Apple pay。這份執著幾乎已經造成了整個美國零售業的割裂和對峙。Apple pay陣營有星巴克、全食超市、麥當勞、迪斯尼、梅西百貨、絲芙蘭、美杰超市等，MCX陣營有沃爾瑪、百思買、塔吉特、西爾斯百貨、柯爾百貨、勞氏零售、迪拉百貨、西南航空、埃克森美孚等，雙方旗鼓相當，涇渭分明。
CurrentC采用的是掃碼支付，因為沃爾瑪們以零售商特有的思維發現了一個“被忽視的真相”：所有手機都有攝像頭，但不是所有手機都支持NFC！同時，CurrentC還采集大量的數據，如駕照號、社會保障號、出生日期等非必要隱私信息，據說是為了完善驗證系統，沃爾瑪還特意表態不會將信息用于營銷。盡管如此，CurrentC還是遭到了尚未上線即被黑客攻破的噩運。
沃爾瑪還有更宏大的計劃，它在極力推動一個叫“GoBank”的具有移動支付功能的手機銀行產品，企圖通過提供支付賬號的方式，將所有交易行為封閉在智能手機的一個專屬支付網絡內運行，這個東西顯然太不把所有銀行放在眼里。
其實沃爾瑪如此意氣風發、激情充沛未必是一件好事，特別是當它把全部精力用于錯誤方向時，也許應該有人對沃爾瑪說一句：洗洗睡吧，或者至少說一句：您真是想多了。
我們做了這么多分析，權且作為參考吧，最后再補充兩點：
1、如果以上哪位真的不幸倒在破曉前，請不要學“雅典的泰門”怨天尤人，真相就是從沒有那個商業模式是死在競品手里，用戶歷來用腳投票，真兇一定是他們！
2、吾等凡人，只是就事論事，真的不保證某個車庫或咖啡館的犄角旮旯隱藏著下一代的愛迪生或喬布斯，秘密鼓搗著足以改變世界的創新，那種能秒死一切產品的大殺器，別當是科幻啊！
現在什么生意好做在變幻莫測的市場環境下，企業家根本無法完全預測他們生意的成敗。他們所能做的就是解決好那些決定一切企業命運的基本問題：
你的價值主張是什么？你的產品有可行的市場嗎？你的產品有什么與眾不同？經營上規模了嗎？如何推銷產品？創業初期，花多少錢才能活下來等等。
解決這些問題的過程是非常艱苦的。但不管怎么說，在你把錢花出去，把產品做出來或是把客戶丟掉之前，都應該仔細考慮這些問題。
而真正的挑戰在于堅持不懈的解決這些問題。隨著生意做大，新的機遇和威脅并存，昨天的方法已經不適用于今天的情況。不停地向自己拋出尖銳的問題是微軟、沃爾瑪，惠普和谷歌站在各行業前列的秘訣。
清單：20個最重要的創業問題
1、你的價值主張是什么？
如果你不能用三句或更少的 大白話解釋清楚客戶需要你產品的理由，你就沒有價值主張，因此也就沒有生意可言。
2、你的產品是否有可行市場？
《宋飛傳》（Seinfeld，美劇）中的克萊默相信，曼斯耳熱（Mansierre）男性胸罩是開啟財富大門的鑰匙。他并沒有經過市場調研，更沒有想過吸引風險投資。永遠不要以為在市場需求存在之前，你可以創造需求。不要寄希望于下一個曼斯耳熱。
3、你的產品與與競爭產品有何差異？
沒錯，星巴克使人們相信他們需要價值4美元的含咖啡因調和物，路易威登可以忽悠人們用1500美元買下牛仔布材質的手袋。但只靠營銷無法做到這一切。如果你想贏得業務，您需要提供其他公司所沒有的 有形價值。例如：極低的價格（沃爾瑪）、巧妙的產品設計（蘋果）、極大的便利（聯邦快遞）。找出你的優勢，并強化它。
4、是否具有業務規模？
小富和大富之間的差距是"規 模"。有規模的企業能夠用極低的成本生產下一個部件。以軟件為例：一旦微軟傾力研發出視窗操作系統的代碼，每個拷貝的增量成本是微乎其微的。什么商業模式 不需要規模？想想服務業吧，營業額越高，需要的人手越多。
5、為實現這一切，你要投入什么？
你有家庭和兩個孩子。為了 使業務走上正軌，你準備在未來兩年內，每周工作100小時嗎？一個合理的警告是：如果想開創事業，就要準備付出一切。
6、你的強項是什么？
谷歌擁有強大的搜索算法；施坦威利用木材創造奇跡；思科能嗅出有前途的新技術，并購買它們。找出你的強項，并堅持下去。也許這是顯而易見的理念，但很多熱心的企業家都迷失了方向，尤其是當世界看上去充滿了可能性時。
7、你的短處是什么？
有所為，有所不為。例如： 蘋果不會在iPhone中安裝照相機，它從別人手中購買相機。無數網上商戶將網站和后臺支付系統的設計外包。浪費資源只會變得平庸，這無異于自殺：專注于你所了解的領域，尋找可信任的伙伴去處理其他事情。
8、你的客戶會支付什么價格？
為什么顧客愿意支付2倍于 普通漂白劑的價格，去購買高樂氏產品？誰知道呢，但是，不論是iPhone或一瓶漂白劑，制定出客戶愿意支付的上限，是任何商業模式的最大關鍵之一。買粉絲 公司由于幫助公司制定合理價格，得到豐厚的報酬。
9、你的買家擁有多大權力？
沒有人只想把刮刀賣給鎮上 唯一一家車窗清洗公司。如果客戶要求大降價、流失或倒閉，業務就結束了。使客戶群多元化，分散經營風險。
10、你的供應商擁有多大權力？
供應商數量越少，變數越 大。多結松木落地鐘的生意聽上去不錯，但是，如果松木原料的產地只有一個，那怎么辦？答案是：你要付出代價。 （你同樣要當心那些饑不擇食的低成本供應商，他們不會在乎產品質量。）11. 應當如何銷售產品？戴爾電腦跳過零售商，直接將產品賣給顧客，技術支持很有限。通用汽車和可口可樂依靠經銷商來配送車輛和汽水。諸如拉爾夫·勞倫（Ralph Lauren）這樣的服裝公司采用內外渠道并舉的方式。蘋果一直在增加時髦的體驗店，用精通技術的極客級客服代表和現場的產品教程加以完善。不管使用什么 銷售模式，務必保證它符合你的總體經營戰略。12. 應當如何營銷產品？九十年代，美國在線斥巨資 在全球推廣免費試用軟件，最后只能通過資本化來彌補這些開支，掩蓋財政大出血。（管理人員后來擦除了上百萬的會計利潤，掩飾了財務人員做的手腳）現在什么生意好做13. 市場新入者的威脅有多大？有錢賺的地方就有競爭。如果不構成直接的對手關系（參見在瀏覽器市場微軟和網景之爭），那么替代技術會帶來優勢（看看數字電影為柯達帶來了什么）。通過登記專利，保障可觀的租約貨單，建立忠實的追隨者，便可以在新入者進入之 前建立起門檻。14. 如何保障知識產權？比如，你發明了一輛僅使用太陽能就可以開到每小時150英里的汽車。過了幾個月，五個狡猾的競爭對手利用"反向設 計"法制造出這種車輛，并將自己的品牌投入市場。在你的原型公諸于眾前，請登記臨時專利。這樣做可以將你的創意保護一年，你可以利用這一段時間進行完善。15. 需要多少創業資本？初期投資者或小型企業顧問會 告訴你，大多數企業倒臺的原因都是資本不足。這方面沒有絕對的定律，但猶他州奧勒姆牙醫辦公室軟件廠商Curve Dental的總裁吉姆·帕克（Jim Pack）認為："恐怕你要將最初的估計翻一番。"16. 如何融資？有一些選擇，包括信用卡（很危險）、天使投資人、風險資本（如果真要大干一把 的）、銀行貸款（看運氣），以及最昂貴的一條途徑---股票。不過，要注意：向公眾出售股份會伴隨一大堆頭疼的問題，包括所有權稀釋、 失去控制和監管障礙。底線：如果可以的話，白手起家，自食其力。最后要記住：拿捏好資金的流入與流出時機，從而承受住債務。如果時機不匹配，可能會有麻煩。17. 要想在初期生存下來，需要多少現金？對于那些度過上一次經濟蕭條的人來說：請你們再次注意手中的現金。很多企業家吹噓像曲棍球桿一樣穩步上升的財 政計劃，但當好時機來臨時，他們的腰包已經空了。（還記得科技熱潮時期那些倒閉的互聯網公司嗎？）坐在艾龍椅上，在Mac機前守著，一直等到現金入大于出 --之后再添加足夠的緩沖資金。18. 你有什么樣的財務計劃？如果沒有目標，你便不能領導企業。兩個里程碑：1）在一定時間內涌入企業的現金 比流出的現金更多；2）現在什么生意好做收回初始總投資的那一刻（包括根據貨幣的時間價值進行的調整）。財務計劃應當合理。如果繪制出過于誘人的前景，老練的投資者便會走開；更要命的是，你 會資金短缺。19. 如何讓員工保持開心？《美國偶像》沒有了西蒙·考威爾會怎樣？我們很快便能得知結果，但很多人認為，如 果他一離開，節目便不會有這么大的吸引力。如果你運氣夠好，能找到不世之才，就要盡力去激勵他們--工資只是等式的一端而已。20. 最后一步是什么？讓自己的企業成為第一個吃螃蟹的人？MySpace是這樣，Facebook不是這樣。不同的最后一步需要不同的戰略。時刻記住自己想要做什么。你要搞清楚，你是想建立起下一個大商業帝國，還是只是想賺筆錢