一代可以直接和FB對接，而二代是需要通過一代來處理日常的需求，這樣一來二代的劣勢顯而易見。所以會用高返點高賬期來吸引客戶，據了解有些二代會通過收取押金，開戶收費，充值手續費等等方式來操作。
Facebook廣告開戶你可以直接綁信用卡去開戶，可能境外卡為主（我沒弄過，細節不確定）。但是在國內大家都是找代理商開戶，一代，二代都有，但是實際上一代為主，二代其實也是拿著你的信息去一代開戶，二代可能要協助優化的多一些。一代最大的作用可能是開戶，墊款（后付款客戶），新手引導，以及替FB擋掉一些初級問題，以及一些違規處理等。Facebook一代是Facebook官方認證的，貌似挺難申請，符合多項條件才可以。目前國內應該是只剩下8家一代 （之前是9家，今年有一家撤退了）。
1990年代，互聯網誕生之初，是各大國際4A在中國呼風喚雨的時代，他們引領中國的廣告市場，擁有不可撼動的行業地位。
與此同時，互聯網的新土壤正孕育著一些數字營銷公司。起初他們毫不起眼，慢慢崛起，2005年以后，隨著人人網、QZone等社交媒體爆發出驚人的傳播和營銷力量，數字營銷陣營的廣告公司，越來越成為各大金主的合作首選，甚至成為領頭的代理商，國際4A在傳統廣告領域無人可戰的局面第一次有了明顯的打破。
微博、買粉絲的相繼出現，為數字營銷插上了前所未有的豐滿羽翼，特別是它快速裂變出來的Social專項代理公司又以催枯之勢野蠻生長。
以國際4A為代表的傳統廣告，與新生數字營銷集團的沖突達到一個峰值，業界傳出電通收購安吉斯是一個標志，而2013年前者斥資32億英鎊收購后者，既是兩大陣營的一次握手言和，也預示著廣告行業勢不可擋的融合的新潮流的到來。
以楊燁炘、李三水、江畔等為代表的國際4A高管或骨干成員，2013年左右，紛紛出走，自我革命，自立門派，天與空、W、意類等聚合兩大廣告陣營優勢的廣告新勢力在短短幾年間迅速崛起，數以百計的獨立創意公司紛紛宣告成立。
國際4A遭受質疑，新勢力的銳氣投射到作品的成效頗豐，也偶起爭議。如此行業大勢，此前很少有媒體拉著各方出場，嚴肅討論這個正在發生的百家爭鳴的廣告時代。
《第一財經周刊》這篇深度廣告行業觀察文章，有理有據，集合采訪，例舉各方觀點，綜合地記錄了這個劇烈震動的廣告新時代。
這個正在到來的新廣告黃金時代，你應該看看，這個時代的廣告狂人們正在怎么干和怎么看。
原文標題《新·黃金時代》，已獲授權，全文如下：
當一個行業面臨巨大的趨勢變革時，人才流動一定會隨之加快——這一點在當前的廣告行業正在發生。這些廣告人感受到了變化，經歷了焦慮，同時也看到好創意有了更突顯的價值，產業鏈有了更需要融合的趨勢。這些變化帶來了大量新機會，很可能預示著紛亂之后一個新的廣告黃金時代。
—《第一財經周刊》執行總編輯 趙嘉
“這是最好的時代，這是最壞的時代。”狄更斯的這個金句常被用來形容各種喜憂參半的情景，這剛好是眼下廣告行業的寫照。
JWT上海策略策劃總監徐振鋒就有些著急。他發現過去這一年中，越來越多讓人眼前一亮的營銷案例出自于本土的小公司。
比如今年5月，由W公司策劃的New Balance的廣告片《每一步都算數》上線5天內就在騰訊視頻播放了超過500萬次，而這個影響力級別的廣告以往基本都是由4A公司投入幾十人、花費幾個月時間完成的。反觀W，它于2014年10月才成立、只有幾十人規模。
像W這樣以創意為主導的本土小型獨立廣告公司近年來頻繁涌現，包括2012年12月成立的Karma，2013年11月成立的天與空，2014年成立的oookini、意類等。在它們的客戶名單上，已經開始出現諸如可口可樂、西門子、耐克、淘寶天貓、騰訊這些傳統的和新的廣告金主。
“老實說，在有些地方，我們（4A公司）已經跟它們產生競爭了，這不是未來的事情，而是正在發生的。” 徐振鋒在電話里向《第一財經周刊》承認。
2013年10月，楊燁炘離開了供職長達15年的4A，和其他幾個合伙人一起創辦了天與空。他當時是上海盛世長城創意群總監，更早之前，他還擔任過上海李奧貝納創意群總監，北京奧美、廣州奧美、廣州李奧貝納的創意總監。
“我有一種很強的危機感。”楊燁炘對《第一財經周刊》說。2012年夏天，他的團隊為立邦漆做了一個以“刷新生活”為主題的地鐵藝術展， “我很明顯感覺到4A還是以傳統廣告為主，跟數字營銷公司、公關公司都脫節了，” 因為推廣和傳播的工作是分別由另外的數字營銷公司和公關公司做， “也就是說，創意的空間很狹窄。而且這些公司并沒有參與到我們早期的創作工作中，每家公司又有自己的老板、創意和營銷總監，會對創意做不同程度的歪曲，流程也會拖得很長。”
楊燁炘的危機感源于當時整個廣告環境已經發生的變化。在前一年，也就是2011年，戛納國際廣告節更名為戛納國際創意節，并且 從2012年開始，基于互聯網技術的廣告獎項迅速增加，技術公司開始大量進入這個行業。也就是說，創意在過去只是廣告公司的一個部門，而現在的情況是，廣告公司變成了創意的一個部分。
“如果你還稱之為廣告行業，稱自己是廣告公司，是不行的。”蘇若菲說。她在2013年5月離開從業10年的廣告行業去了甲方，為天貓市場部下屬的品牌部工作，在此之前她擔任上海BBDO的客戶總監。 “創意既包含傳統廣告，也包括技術類的互動、社會化營銷、娛樂營銷，甚至線下活動—所有傳統4A以前不會做的東西，現在都成為了客戶的需求。”
2012年令她印象深刻。一些小型的專門做數字廣告的公司出現，4A公司也開始紛紛成立數字部門。跳槽到帶著“digital光環”的公司成了廣告人一個熱門的選擇。在這些所謂的新興公司待過哪怕半年，再跳的時候就帶著黃金標簽。“當時就處在這么一個激進浮躁的digital狂熱期。”蘇若菲說。
她還記得當時團隊做了一個案例，后來拿了很多獎，但拿獎的原因是在微博上請了一個非常有話題性的人，用一個有爭議性的話題做了一個好玩的試驗。“完全是社交媒體上的影響力讓我們這個作品變得非常成功，而這個案例本身做的電視廣告、平面，媒體合作，在整個項目里反倒好像成了可有可無的東西。”
但一兩年后再談到數字營銷，她發現大家的思路還是在很傳統地去做MiniSite（活動網站）這一類的事，并沒有推動真正核心的東西。更早的時候她還在麒靈廣告待過，這家2001年創辦于上海的廣告公司后來被一家來自波士頓的信息技術公司收購，2014年又再次整體賣給陽獅集團，“這在當時的國內還是很少見的，現在已經很明顯了，就是各種奇怪的公司都在買廣告（創意）公司。那時來了批老外，他們給我們講國外很好玩的技術和產品，我覺得特別好玩，那不是在做廣告，不是4A那套老三樣。”
也正是在那個時候，“客戶減了合同年份，公司甚至丟了客戶”這種事逐漸多了起來，她想起更早之前看到一篇講麥迪遜大道上廣告公司生意銳減的文章，“你會覺得美國發生的其實跟國內是關聯的，改變的浪潮已經席卷到中國，生意很難做，錢會減少，客戶越來越挑剔。”
同為做客戶服務出身的金存依也感受到了這種變化。2012年10月底，35歲的她從北京奧美廣告離開，成立不二廣告。“奧美全球總部的任務要求簡單明了：每年從客戶那里拿到的預算要增加。但獲得一個穩定的客戶越來越難了，所以你聽到最多的詞就是比稿，而且客戶自然是希望它的成本降到最低，”金存依說，“我走的那一年，公司很多人都走了。”
供職于知名創意機構AKQA耐克項目組的王元元、丁茗茗和鄭商融選擇離職創立oookini工作室的時間是2014年，這個小團隊解釋自己的創業其實是“抱著畢業的心情”。 “4A模式首先是極度細致的分工，然后是極度完善的流程和快速的人員流動，因為它已經形成了工業化生產的模式，重體系而不重人，已經不適合個人型的人才發揮。” 王元元認為相比傳統4A公司，AKQA這類成立于1990年代左右的獨立機構已經相當靈活小巧，但傳播渠道的變化、新技術和中國近年來的消費升級浪潮還是讓幾個年輕人感到前所未有的機會正在到來， “過去幾十年，中國廣告業服務的對象最關心的其實是生產和銷售渠道，只有在消費升級、強調品牌獨特性的過程中，創意的價值才會特別凸顯。” 王元元說。
所以你也可以這么理解， 傳統廣告行業身陷技術帶來的巨大挑戰這一事實已經無可爭議，但作為硬幣的另一面，這也預示著廣告從業者們可能正在迎來一個紛亂卻充滿機會的新時代。
在創辦天與空時，楊燁炘認真思考過公司的定位，他并不想單純開一家數字營銷或社會化媒體營銷公司，而是希望把4A公司的傳統廣告、數字營銷以及公關、線下活動結合起來，他稱之為“跨媒體公司”或“創意機構”。例如不久前為顧家家居策劃的“8·16不加班”營銷活動，天與空先是在報紙上打起了整版廣告，之后又在上海環球港廣場做了名為“孤獨沙發”的行為藝術，最后再在移動端上線H5。這種圍繞某一事件展開的線上線下綜合營銷成為行業里做案例的常見模式，甚至被稱作“天與空套路”。
在楊燁炘看來，這種模式適合于任何一種介質，而且可以根據用戶的預算選擇任何一個媒體形式來引爆。“我覺得這是未來的趨勢。”他說，比如原本是公關公司的華邑已經做數字營銷和平面廣告了，W也從最開始的一家數字營銷公司，涉足電視、平面廣告和公關的傳播，甚至做社交媒體營銷起家的環時互動也在招募傳統廣告或者公關行業的人才。 “如果你只是固守自己原有的業態，很有可能會被淘汰掉，你幫客戶創造的價值越來越低，就越來越失去盈利的能力。”
獨立廣告公司如此活躍，4A并非沒有作出應對。2013年7月，全球兩大廣告公司宏盟集團和陽獅集團宣布價值350億美元的合并計劃，以此來抗衡更小型的廣告公司，盡管這項合并在9個月后就被取消。這幾年，你也看到大的廣告集團正在對社交、數字或互動營銷公司實施一系列的收購—這是它們遇到麻煩時一貫的邏輯。“可這樣還是無法做到真正的打通，”楊燁炘解釋，“因為它們還是分成不同的業態獨立運作—廣告公司、數字營銷公司、公關公司等。因為集團追求利潤最大化，要分開去創造力量。”
不過，4A的人力分配也自有其道理—對于它們來說，產出體系的穩定要比創意來得更加重要。 “跟4A合作可能是一個更長久的關系。客戶的期待也是策略上的把控更穩定，創意更安全。選擇W、天與空這樣的小公司，客戶可能更期待的是能帶給他一些驚喜的東西。” 徐振鋒說。
傳統廣告巨頭已經意識到自己的問題，它們試圖去改變所謂的“流程長、不夠靈活”的印象。 “我們全球的經營策略都在發生很大的變化，首先在公司的哲學上，我們對這個時代的觀點是，我們應該幫廣告主和消費者解決某一個沖突或問題，是提供解決方案的公司，而不是只專注創意的狹窄的廣告公司。其次是對技術持更開放的心態，很多時候你單靠經驗已經不能夠做到最好的東西了，如果你不懂某一項新技術，可能就不知道這個故事還可以這樣講。”
不過競爭已經不僅僅發生在廣告公司之間。
大公司，也就是傳統說法里的甲方的in-house agency也在給原有的廣告模式帶來麻煩。最近的例子是百事成立了一間創意工作室Creators League。你可能已經知道的更早的例子是，2013年耐克挖來Burberry數字營銷總監Musa Tariq組建內部品牌建設團隊，他上任之初便收回原來由AKQA、W+K、Mindshare、R/GA等代理的社會化媒體業務，改由自己的團隊運作。
一份來自數字營銷協會SoDA的報告顯示，2015年有27%的公司聲稱在數字營銷領域不再與第三方公司合作，這個數字是2014年的兩倍。更早前美國全國廣告協會（ANA）在2013年就發現，選擇自建in-house團隊的公司數目在5年間從42%上升到58%。
品牌也開始從廣告公司大量招攬人才—蘋果今年正式上任的營銷傳播副總裁Tor Myhren，曾是WPP集團旗下廣告公司Grey Group的首席創意官，而優衣庫在2014年也接連挖了兩位W+K的創意總監，在公司內部負責一些案例的營銷和傳播。 “品牌想要創造出最適合它們的內容，自建的團隊可能會對品牌更加敏感，更有控制權，溝通更快。” 群邑中國CEO徐俊說。
“很多時候我們和廣告公司聊，其實是我們在輸出信息給它們，然后還得想辦法通過各種磨合讓雙方節奏同步。”蘇若菲說。她所在的天貓品牌部，十幾個人的團隊成員里一半以上來自4A。她理解廣告公司只是一個形式，是把人聚集到一個機構里面，“如果是同樣的人幫我工作，只是換了個形式，在公司內部還是外部又有什么所謂呢？”
那么廣告行業的組織形態真的可以被打破嗎？4A的模式能否被搬到線上？金存依發現，開一間自己的廣告公司并沒有讓自己的焦慮感少很多。如果換個思路，做一個專注于解決中小型品牌需求的廣告創意解決方案的眾包平臺呢？
她于是又搭建了一個名為Pit買粉絲的平臺，這是一個試圖提供“創意直達”的項目，例如客戶想做一張海報或拍一支視頻，可以在創意平臺上購買相應的產品包。隨后項目負責人對接客戶，幫助梳理品牌，然后分配給平臺上第三方的創意特工，最后交給不同的供應商（比如拍片、修圖、設計等），當然這個過程中需要特別注意對質量和價格的把控。
另一方面，你會看到媒介公司也在成立創意團隊。群邑就加快了在創意內容方面的布局，旗下各家代理公司都擁有了自己的內容營銷團隊，比如傳立媒體的內容創新團隊，競立媒體旗下的內容營銷團隊MediaCom Beyond Advertising以及邁勢的Play團隊等。徐俊認為，數字領域里創意、媒介、公關、數字公司的界限會更模糊。
而且在 數字營銷領域，廣告公司還碰上了一個新對手，買粉絲公司。
“四大”之一的德勤，如今已經是全球最大的數字化買粉絲機構之一，這歸功于德勤內部的數字化團隊Deloitte Digital，這個已經成立5年的部門今年2月還收購了舊金山的創意公司Heat。
“德勤收購廣告公司，并不是為了做廣告，我們看中的是Heat給我們的創意元素，而不是它現有的業務。”Deloitte Digital德勤數字化中國服務領導人華思遠對《第一財經周刊》如此回應。他認為 數字化是一個大潮，而數字化的內涵在最近一兩年發生了翻天覆地的變化，已經漸漸從CMO的概念變成了CEO的概念。 德勤希望幫助企業完成全面的數字化轉型，甚至包括后端的供應鏈、產品設計流程、IT及財務系統等。
但對整個行業來說，最繞不過去的對手還是技術公司。“傳統廣告公司的挑戰會發生在購買層面，只要涉及到實時購買廣告位，就會涉及到算法、空間等很多因素的改變，這些都需要技術的支撐。未來傳統廣告公司可能需要更專注于創意層面并在技術層面上與外部公司深度合作，或者是購買技術以適應環境發展。”數字營銷公司Criteo的CEO Eric Eichmann告訴《第一財經周刊》，他所在的Criteo專注于重定向廣告領域，通過買粉絲okies記錄用戶在電商網站搜索某件商品的行為，并在用戶之后訪問的網頁上重新展示之前被搜索商品的廣告，將其拉回到電商網站。
這帶來的一個結果是，你會發現很多廣告公司也紛紛在做產品了：宏盟集團推出Annalect數據云服務和Accuen程序化平臺，而電通安吉斯集團最近也剛成立了數據實驗室Dentsu Aegis Data Lab。
WPP集團全球CEO蘇銘天認為眼下數字（化）已經改變了廣告創意的方法（Digital has defined creativity in a totally different way），而信息由媒介驅動（medium drives the message），并且在不同的媒介上需要用不同的方法。“如今我們業務的3／4都投資在媒體、數據、數字技術上。”他告訴《第一財經周刊》。
所以品牌如今最擔心的還是如何處理營銷環境的復雜性：注意力的碎片化是如何令以往一些大眾傳播慣用的方式失效，傳播接觸點能怎樣再指數級增長，如何將自己不同渠道的數據與外部數據整合等。程序化購買、大數據管理平臺（DMP）、跨屏解決方案等成了這些廣告技術公司討論的熱詞。“以受眾為中心的媒介策劃時代，媒介代理公司之間的差別在于其數據的深度和廣度。”徐俊說。
普華永道在最新發布的《2016-2020全球娛樂及媒體行業展望》中預測互聯網廣告將在2017年首次超過傳統電視廣告，而根據群邑2016年春季版報告《今年，明年：中國媒體行業預測》，這個時間點在中國來得更快： 2015年中國的互聯網廣告份額首次超過了電視廣告，2016年預計將達到49.7%。其中移動互聯網廣告以近2倍于整體互聯網廣告的勢頭快速增長，在線視頻市場總體規模同比增長61.2%。
幾乎沒有人懷疑Facebook、Google這樣的技術巨頭已經成了廣告行業的大玩家。它們都擁有龐大的用戶和豐富的數據，可以做到精準營銷，同時還提供營銷解決方案并積極探索營銷模式的創新。從收入上看，Facebook超過95%的收入都來自廣告，而Google廣告營收占了Alphabet總營收的89%。根據研究機構eMarketer的數據，這兩家公司已經占據移動廣告市場超過一半的份額。
但對于精準營銷究竟效果幾何的疑慮卻在愈演愈烈，也幾乎成了今年9月底舉辦的第12屆紐約廣告周上的主要討論議題。“在國內，至少前一陣子，我聽到的都是精準性，都在說要把大部分錢拿去做精準性投放，”BBDO大中華區首席創意官梁偉豐說，“但最近寶潔已經打算降低它在Facebook上精準廣告的花費，它不會是唯一一個。”
正如他所言，品牌終于意識到光有大數據是不夠的。“這一年廣告主對數字投放確實更理性了。”徐俊說。在Facebook制定的精準營銷規則里，每多勾選一個描繪人群畫像的標簽，單價就會上漲，所以品牌主和媒介購買公司必須思考精準營銷到底適用于哪些品牌。還有一種情況是，就算足夠精準，但消費者根本不點開看呢？“所以對于到底怎樣的曝光才能算有效的impression，以及在廣告可見度（viewability）、防作弊方面，品牌都更加重視了。”
除此之外，廣告業的新玩家還有很多，比如網紅、段子手和KOL。它們很多來自于這個生產鏈條以外，甚至在兩三年前你可能都還沒聽過這些角色。
“現在如果你問我，我們的競爭對手是誰？我會認為是papi醬、羅永浩這些人。”李三水說，他是W的創始人，同樣在麥肯光明等國際4A廣告公司、W+K這些創意熱店待過。“我們的戰場已經從主流媒體移動到自媒體了，在這個戰場上，你不得不面對他們。”
這不難理解，廣告業多年來的使命就是傳遞信息并影響消費者，但是否有效影響了消費者這個問題具有主觀性，也難以監測，于是有效傳達就成為了相對硬性的指標，而在社交網絡中，粉絲數、活躍度正好提供了這種評判標準。
梁偉豐在過去18個月到24個月的感受是： 廣告界越來越像金融界了。 他發現最近看到的跟行業相關的文章或碰到的同行，都在說融資、平臺合作和各種關于趨勢的討論：粉絲經濟、網紅經濟、直播、娛樂營銷、消費升級。 “這個行業好像創造了很多新的術語，卻沒創造新的廣告。” 梁偉豐記得自己15年前剛入行時，同行碰面會講哪個品牌出了新的案例或者新趨勢，甚至哪個導演又拍了新片，用了什么新手法，可 “現在什么才叫廣告，你已經說不上來了。廣告其實越來越不像廣告，表現形式和傳播渠道都變了。” 梁偉豐形容自己像一只天鵝，水面上看是優雅的，一沉到水里就不行。 “我現在不會說我要找客戶人員、策略人員，或者創意人員，我要找的是廣告人。”
李奧貝納中國CEO莫熙慈最近也在思考一件事：在互聯網上，一個東西最多停留一兩個星期就過去了，但品牌是長遠的，這兩方面要怎么平衡？怎么利用新媒體達到傳播目的，同時又維持品牌持續性的競爭力？“這是客戶的挑戰，也是我們的挑戰。”他在接受《第一財經周刊》采訪時這樣表示。
但是楊燁炘們卻足夠興奮。廣告行業一直在衰減的東西是什么呢？“就是對媒體傳播渠道的依賴性。”李三水說。 “現在一些廣告人出來好像能夠做一點事情，本質原因在于媒體去中心化了，你會發現廣告公司作為集團型或者說高層決策型的優勢會被取代掉，變成更低成本、更個人化的內容制造商占主導。” 他認為以前的廣告代表廣而告之，其實是一種媒體語言，但是現在的廣告廣為受眾，在這樣的傳播域場里，人人都是內容制造商，又都是消費者。
對單一傳播渠道的依賴減少同時也讓創意的價值更被凸顯。“靠點子靠創意去致勝的公司其實是最近這兩年才變得重要的，移動互聯網和社交媒體給了創意人一個機會，好的創意不用太多的投放預算也能冒出來。”閆曌說，他是數據技術公司AdMaster的創始人。AdMaster通過實時監測各種數字渠道的廣告曝光量，分析在線廣告在數字電視、電腦、智能手機和平板等不同平臺上的效果，為廣告主提供投放意見。
“4A里應該充滿了迷茫的中層和好奇的職場新人，但越來越多好的廣告人在摩拳擦掌。”江畔說，她是意類廣告公司的創始人。雖然團隊只有十幾個人，但最近他們為淘寶做的《一千零一夜》項目，以及請胡歌為QQ閱讀拍攝的地鐵廣告你可能都不陌生。江畔在上海BBDO待了9年，從助理美術做起，離開的時候已經是創意總監。“意類現在這么小，剛起步，但已經能收到寶潔邀請去分享案例。我覺得現在當然是一個好時代。”
江畔的感受可能代表了這波出走的廣告從業者中大多數人的聲音： 現在至少是中國本土廣告機會最多的時候，可以媲美《廣告狂人》里當年的美國。
這的確會令人想起現代廣告業最輝煌的時代—想想大衛·奧格威、李奧·貝納、威廉·伯恩巴克吧，雖然他們的遺產后來越來越細分，變成了流水線作業，分化出了媒介公司、公關公司等，但他們在早期都曾是身兼數職的通才。 如今來到數字時代，媒介渠道的碎片化、信息不對稱造成的失衡和技術更迭讓廣告行業內部再一次有了從細分到整合的趨勢需求，人才流動加速，各種新角色加入，在夾雜著茫然、疑慮和試錯的同時，也充滿了挑戰和希望。
“我覺得這個時代有趣的地方就在于它一直在進化，其實沒有一個人敢說自己真的了解這個時代。”徐振鋒如此總結道。
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寶潔公司營銷策略與風險控制策劃
一、基本經營情況
寶潔公司（Procter&Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。最初由蠟燭生產商（William Procter)和肥皂商(James Gamble)在1837年合伙而成。公司及制造廠創立于美國俄亥俄州 的辛辛那提，現今寶潔公司在全球80多個國家設有工廠或分公司，擁有雇員近140,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。寶潔公司在全球所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區其中包括美容美發、居家護理、家庭健康用品、健康護理、食品及飲料等。
二、現狀分析
寶潔近年來一直飽受業績不景氣、品牌老化的困擾，雖然進行了大刀闊斧的改革：2014年，寶潔砍掉了40%的代理商，節省了15%的代理和制作費用。2015年，它又大規模砍掉了100多品牌，在廣告營銷方面總共花費了82億美元……但這些改革收效甚微，截至今年6月30日，寶潔的年銷售額為653億美元，比上一年下降了8%。財報顯示，寶潔旗下所有業務部門的銷售量均出現了下降，美容、梳洗護理、健康護理、紡織品護理及家居護理、嬰兒女性及家庭護理這5個重要的品類甚至出現了雙位數跌幅。在中國，寶潔的市場占有率也一直在下降。2016年第二季度財報會議上，寶潔全球首席執行官David Taylor表示，2016年的廣告費用會以個位數的幅度進行增長，花費主要用于媒體投入和給消費者提供試用產品。這則消息之所以在廣告營銷領域引起軒然大波，還在于寶潔透露了另一個關鍵信息，將屆時調整其在Facebook等社交平臺上的精準投放策略。華爾街日報分析稱，寶潔很可能會縮減在Facebook上“精準投放”的廣告費用，因為投放效果并不明顯。同時加大對電視等傳統媒體的投入。
迷思一：快消品投放應該走大眾化還是精準化之路？
在廣告界有一個著名的難題，就像“歌德巴赫猜想”一樣長期困擾著廣告人。著名廣告大師約翰•沃納梅克提出：我知道我的廣告費有一半浪費了，但遺憾的是，我不知道是哪一半被浪費了。
很多廣告主希望把滿天撒網的廣告變成一種精確的目標廣告，從而實現“每一個子彈消滅一個敵人”的目的，只有這樣，廣告費才“有錢花到刀刃上”。于是，精準傳播、精準滲透、窄告等概念應運而生。這些概念在成本與收益上，起碼在“不浪費”上，滿足了企業主的需求。從“廣而告之”向“窄爾告知”演變，貌似解決了“被浪費的那一半廣告費”問題。
但，事實上，廣告的浪費是必須的！
廣告心理學的研究表明：越是不容易控制的信息傳播途徑，產生的效果就越大。廣告想要最大限度地發揮作用，還必須回到“廣而告之”的核心功能上來。
廣告對消費者購買決策的影響是一個長期持續的過程，窄告雖然精準，但缺少了覆蓋性的長期影響，接觸頻次的不足將很難帶來實際的銷售。
必要的浪費是為了最終更好的達成效果，沒有浪費的那一半，也就沒有被吸收的那一半。(如沒有達到基礎的投入門檻值，很可能就全軍覆沒)
迷思二：單薄的產品訴求廣告如何滿足用戶“與眾不同”的需求？
有商學院教科書將寶潔的這一大眾化廣告策略總結為一個公式，即寶潔廣告=提出問題+解決問題，無論是飄柔還是海飛絲的廣告，都遵循這樣一個邏輯：指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意，緊接著會告訴你適宜的解決方案，這就是寶潔的策略及其特有功效。
寶潔的廣告幾乎都是在向消費者直接陳述產品的功能，每一個產品都牢牢把握策略的支撐然后進行傳播，由此在全世界取得了巨大的成功。
然而，頭屑去無蹤秀發更出眾、8萬微孔一觸瞬吸、1支牙膏對抗7大口腔問題，這種一成不變的填鴨式功能訴求，沒有話題性，不適合求時髦的現代年輕人。
過去的消費者，其實內心深處也有要“與眾不同”的沖動。可是，在沒有互聯網的時代，她只可能在電視和超市里看到新的品牌，可是，有了互聯網，一切都不同了。
在數字營銷時代，寶潔模式似乎不再被人看好，因為“參與感”為核心的自媒體廣告策略正在興起（圍繞用戶體驗為核心，展開一系列的營銷動作，也包括事件營銷、病毒式營銷等）。對快消品而言，更具有挑戰性的是，在產品策略不那么湊效時，如何制造出能觸達人心，迎合受眾“與眾不同”心理需求的創意策略？
三、網絡營銷實施策略
近兩年，這種與電商平臺合作的營銷模式已成為傳統快消巨頭寶潔推出新產品的常態。
“陽光的味道是什么？”“怎樣洗凈央視大褲衩？”“什么可以吸干黃浦江？”這是寶潔海外旗艦店聯合天貓國際于4月發起的“寶潔全球尋奇記”營銷項目。沒有以往常用的明星代言，而是以“腦洞”式提問吸引著新一代的家庭主婦們。
寶潔與天貓合作的最新營銷項目——“全球尋奇記”
直播以實驗為主，30分鐘獲得了超過30萬的點贊
一場沒有產品的“超酷營銷”
2016年4月，通過一則名叫“她最后去了相親角”的視頻，讓很多人第一次知道了寶潔（Procter & Gamble，簡稱P&G）旗下護膚品牌SK-II的營銷新口號——“change destiny，改寫命運”。
沒有“寶潔式廣告”常用的科研專家、大牌明星或產品功能介紹，且僅有片尾一次品牌LOGO露出，“她最后去了相親角”卻因鮮明的價值取向被不少人視為一次“超酷”的品牌營銷。
視頻發布當天，行業內外的意見領袖們取代了寶潔和SK-II品牌方，紛紛微博轉發，并使其在社交平臺大火。整個案例還獲得了戛納玻璃獅子獎和公關類金獎。
這4分16秒真真實實地提升了銷售數據。SK-II全球總裁斯特羅貝爾在接受彭博社采訪時稱，“她最后去了相親角”推出后的9個月內，該品牌銷售上漲50%。2017財年，寶潔一季度中國市場錄得2%的有機增長，其中增長了10%的SK-II成為了至關重要的驅動力。
內容營銷是大勢所趨！！！
我的網絡營銷策略具體方案（以SK-II為例）：
品牌方：SK-II
產品類型：護膚品
功能：特效保濕、深度滋潤；修復皺紋、復活細胞；改善肌膚生理、促進血液循環；抑制黑色素沉淀；調節肌膚PH值、收斂毛孔；鎮定日曬后肌膚；抑制發炎反應
目標人群：20- 45 歲的女性群體
產品的出現是為了滿足人們的需求的，大家不需要的東西，花再大的力氣去營銷也是白費勁。
對于品牌來說，第一步就是要找到產品的需求在哪兒，一般分為外在和內在需求。
外在需求就是，看到維密緊致的肌膚，就琢磨著怎么讓自己的肌膚也變得白嫩光滑，然后回眸一笑撩倒眾生一片；
內在喚起的動機，就是洗臉時照鏡子，驚覺未到30，肌膚卻黯淡無光，惶恐中迫切需要保養。
發現需求后，就可以結合產品和服務，用營銷對人們的欲望產生影響并滿足需要，首要的溝通目標就是讓大家注意到自己的存在。這個時候可以找一些白領、創業者、IT從業者等人群聚集的平臺，以及相關垂直媒體，對“SK-II”的產品性能做深度解析，吸引關注，提升對品牌的認可。
第二步 讓消費者全方面地了解自己
當別人發現有產品能阻止自己在皮膚松弛的道路上越走越遠后，就會主動地去搜索相關產品信息，包括功能、特性、價值等，比丈母娘調查女婿還要仔細。
這個時候產品就需要把該做好的都做好，在無形中展現自身各個方面的優勢。
比如契合年輕群體中不同職業的人，制作有代入感、趣味性的短視頻，描述其加班的情況，配上搞笑的語言，然后嚴肅地講解該如何緊致肌膚，品牌的產品如何支持他們等等，把視頻放在網站上，進行導流。
然后編一個有內涵的故事進行傳播，讓品牌活起來，更有價值：
從前一個古老的傳說。年輕的人尋找永葆青春的力量，卻苦苦不得。直到有一天在藥材山上遇到一位神秘的人，賜予了其力量，而唯一的約定，就是每天用山上的泉水洗臉，力量就永不消失。我們的使命就是保持這份力量。
比如在微博、買粉絲上針對年輕人，按照 10 萬加的文章格式，發布相關文章……引起消費者共鳴，獲得心理上的認同和滿足。比如在海報上，說出他們的心聲。比如在微博上請男神進行話題討論，然后直接導流到官網或電商網站上，并提供流暢的購買過程體驗，直接增加銷售。
“真正的銷售是從售后開始的”。消費者購買產品后不代表一切就結束了，對品牌和產品真正形成印象的，恰恰是購買、使用了產品之后開始的，雙發的信任也從此刻才開始真正起步。
消費者會通過親身使用、家庭成員與親友的評判，來對購買行為進行檢驗，重新考慮其是否明智，效用是否理想，最終形成購買后的感受。因此賣完神仙水后，還應該重視售后，調查消費者具體的使用情況和感受，和他們建立長期緊密的聯系。
四、網絡營銷的風險控制策劃
風險控制措施：
1、增設配送中心，發展自己的物流：寶清高效率的物流配送中心一直以來被業界認為是寶潔成功的關鍵因素之一。根據現時的實際情況，詳細規劃未來配送中心的選址等問題，增設配送中心。并在物流資訊公司專業意見下，啟適合的立體倉庫、自動化分揀系統等自動化物流設備，建立功能及設施設備完善的配送中心，盡可能提高相關的軟件及硬件設備、設施功能，以滿足寶潔的發展需求。
2、優先選擇信息化程度高的供應商：中國的網絡環境目前遠不及美國，供應商方面也沒有完全實現數據化來支持網絡，他們只能在寶潔的帶動下,做簡單的數據交換，完全缺乏對生產、銷售等情況更詳細、更先進的數據監控和反饋能力。在這種情況下，寶潔在選擇供應商時可以考慮優先選擇信息化程度高的供應商，或者幫助那些信息化薄弱的供應商改進信息系統，與供應商之間建立良好的協作關系，從而才能使寶潔的信息系統不斷得到完善。這樣才能保證產品質量。
3、提高公司信譽和產品質量：一個公司只有擁有良好的信譽才能走得長久，產品擁有好的質量才能獲得顧客的信任。
4、加強培調，提高員工素質： 有沒有一批好的員工.是公司能否在競爭中取得主動，在發展中獲得成功的一個重要基礎。因此，寶潔在員工管理方面可以實施配套的人力資源政策，只要包括以下四個方面:一是為員工提供合理的報酬，創造良好的勞資關系，并通過科學的績效考評，對員工實施晉升和獎勵制度，使符合企業價值觀的行為得到承認和鼓勵: 二是完善培訓措施，通過培調員工了解應遵循的工作職責、行為要求及業務流程，幫助員工熟悉應該掌握的崗位技能，工作內容和工作標準，以保證員工能夠跟好地履行規定的職責:是培養富有凝聚力、良好敬業精神、奉獻意識以及團隊精神的企業文化: 四是創建學習型企業的培調機制和氛圍等。
Facebook提供五種出價類型CPM（Cost per Mille），CPC（Cost per Click），CPA（Cost per Action），oCPM（Optimized CPM），以及bid Cap（Bid Cap）。
1、CPM（Cost per Mille）
CPM是指每千次展示的費用，廣告主可以選擇以CPM的方式出價，即每次廣告展示的費用。這種出價方式適合品牌宣傳和知名度提升，因為廣告主只需要支付展示費用，無需考慮點擊率和轉化率。
2、CPC（Cost per Click）
3、CPA（Cost per Action）
4、oCPM（Optimized CPM）
5、Bid Cap
Bid Cap是指出價上限，廣告主可以設置出價上限，以控制廣告成本。這種出價方式適合需要控制廣告成本的廣告活動，因為廣告主可以設置出價上限，以控制廣告成本。