山姆會員商店（普陀區真如店）
第二家的上海青浦山姆會員店于2019年6月28日開業，而上海浦東高科西路山姆會員商店成立于2010年，是上海最早的山姆店，位于上海市浦東新區外高橋新發展園區萬安街的上海第三家山姆店在2021年內開業
山姆會員商店是世界500強企業沃爾瑪旗下的高端會員制商店，其名取自零售界傳奇人物——沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓先生
一、中國經濟發展，帶動居民收入的持續增加！
中國經濟的發展已經有40年的歷史，從改革開放以后，我國的經濟就取得了一個又一個的成功，在經濟大發展的情況之下，中國老百姓的收入自然也水漲船高。我們的購買力自然也會得到巨大的去。現在中國老百姓的購買能力，已經能夠和一般的發達國家相對，同時我們中國的人口眾多，所以在人口的數量上更是占據優勢。中國經濟的發展，人民收入的增加，以及中國龐大的人口數量，導致中國的購買能力確實很強。
二、中國的稅收減免政策，讓老百姓的收入更加的穩定。
我們中國的老百姓，處于一個最好的發展時期。中國政府出臺了很多相關的稅收政策，減免了老百姓的稅負壓力，這樣一來就提高了老百姓的消費能力，這幾年中國政府在個人所得稅、企業稅等方面都做出了重大的改革，老百姓每年能夠從稅收上得到很多的好處，所以收入的提高，稅收的減免，進一步促進中國人的購買了。
三、全面的社會保障，讓居民消費升級！
我國政府對于老百姓的收入十分關注，同時對于社會保障也十分的重視。現在中國各個企業，包括社會保障部，對于老百姓的養老保險和醫療保險十分關注。國家也專門出臺了很多相關的政策，所以現在老百姓沒有后顧之憂，因此購買能力確實非常強。
Cost買粉絲的會員制，是一種新型的模式，根據開業后的顧客量來看，這一模式是非常成功的，在開業的第一天，就有非常多多的顧客前來購物，可以說是給這一模式開了個好頭。
Cost買粉絲是美國的一家大型零售公司，它的特點就是價格要比其他超市便宜不少，但是商品的質量是有保證的，不是說商品價格低，商品的質量就差。正是因為這種極高的性價比，為Cost買粉絲積累了大量的人氣，很多人慕名前來購買。
Cost買粉絲的會員模式應該是它的獨創，鼓勵顧客辦會員，其實是把顧客留下來的一種手段。因為現在市場競爭很激烈，Cost買粉絲有很多的競爭對手，比如沃爾瑪這些大型商超，同樣是打著物美價廉的牌子。Cost買粉絲除了玩在價格上保持優勢之外，如何吸引顧客，以及如何把顧客留下來，就是它需要著重考慮的事情。
開業的，基本上從來沒停業過，何來此問呢？
從開張到今天，只是剛開始的時候短時間暫停而已，近期早就一直在正常營業的。
去年開業，在松江區九亭鎮淶坊路417號（滬亭北路口），生意不是很好
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作者 | 唐亞華 黎明 孔明明 閆麗嬌 蘇琦 劉景豐
編輯 | 魏佳
8月27日，“零售之神”Cost買粉絲（開市客）的大陸首家門店在上海閔行開業，僅5小時就因客流爆滿被迫暫停營業，從第二天起，Cost買粉絲采取限流措施，不少人凌晨四點多就去排隊，甚至有人調侃，“每個搶到烤雞的都是人生贏家”。
事實上，在看熱鬧的背后，爆火的Cost買粉絲不是什么新物種，它是成立于1976年的美國最大連鎖會員制零售商。早在它來上海開店前，不少大佬就表達過對Cost買粉絲幾近神話式的膜拜。
小米CEO雷軍曾說，有三家對小米影響深遠的企業，Cost買粉絲就是其一；拼多多CEO黃崢也曾表示，未來拼多多將成為Cost買粉絲和迪士尼的結合體。名創優品創始人葉國富更是多次給Cost買粉絲打call，上海店開業后，他還深夜發文致敬Cost買粉絲，稱它讀懂了人性的本質，抓住了零售的本質。
這家店到底有什么魔力？我們先來看幾個核心數據：
Cost買粉絲在全世界擁有超過700家門店，人均單次消費額136美元，并且25%的消費人群客單價在100-200美元之間。
Cost買粉絲采用會員制，目前在全球擁有超9200萬會員。消費者必須繳納會員費以后才可消費，上海閔行店目前的年費是299元。
2018財年年報數據顯示，全球會員續費率為88%。2019財年前三季度，Cost買粉絲會員費收入23.02億美元，凈利潤為25.62億美元。也就是說，Cost買粉絲的利潤幾乎全部來自會員費。
Cost買粉絲門店整體毛利率低于14%，大部分商品的毛利率僅為10%-11%左右。國內同行永輝的綜合毛利率在2018年為22.15%，高鑫零售為24.79%。
會員制、超低價、少SKU、無理由退貨承諾、重組供應鏈……這些都是Cost買粉絲的關鍵詞。對消費者來說，減價不減質是最大的魅力所在，而被眾多企業奉為圭臬的是其極低毛利率下的極致效率。
在眾多外資商超大撤退的背景下，Cost買粉絲仍然登陸上海，它到底有何過人之處？這一在美國所向披靡，承包幾乎所有中產的老牌零售商，在中國能占有一席之地嗎？本期小酒館，燃 財經 采訪了6名投資人和創業者，談談Cost買粉絲給他們帶來的啟示和對未來的預測。
他們普遍認為，Cost買粉絲帶來的極致性價比和成交效率，將倒逼國內零售行業從業者整合供應鏈、提升競爭力，但隨著規模的擴大，幾乎照搬美國模式的Cost買粉絲，在中美購物習慣差異、國內多種模式競爭、房租和人力成本等諸多因素的制約下，能不能維持其財務模式還是個未知數。
英諾天使基金合伙人 王晟
這次Cost買粉絲進駐上海，我還沒有去逛，從媒體報道來看，促銷力度確實非常大。茅臺五糧液是市價五折，大家當然都愿意去搶。其實也能理解，太多的外國商超在中國折戟，Cost買粉絲進來，肯定首先得打響聲勢。
Cost買粉絲的會員制模式很清晰，它現在大幅度促銷，價格肯定不是常態，主要還是讓你變成會員，增加用戶到店消費的頻次，養成消費習慣。
Cost買粉絲有3類會員：普通的金星會員（Gold Star）、商業會員（Business）和返現2%的行政黑卡（Executive）。其中黑卡辦的人比較多，本著“已經花了這么多年費，一定要把錢買回來”的占便宜心理，Cost買粉絲已經做到了很好的引流。
大批流量引進來，Cost買粉絲又是如何做到壓價的呢？ 第一，本著量大從優的原理，它的包裝都做得很大，平均客單價就高；第二，它把SKU控制得非常少，自營品牌占25%，其他品牌占75%，議價能力就高。
我研究過Cost買粉絲的財報，它的確便宜，2018年財年，Cost買粉絲整體毛利率為11.04%；過去5年，Cost買粉絲的平均毛利率只有13.11%。
這個毛利是完全不賺錢的，它把利益都讓給消費者，這才是它會員制的核心。Cost買粉絲賣的是高性價比商品，里面很多商品都是大牌產品，這就意味著它貴，但在品牌和服務方面，它能做到對得起這個價格。
我自己是山姆會員店的會員，它和Cost買粉絲一樣，里面的確有很多促銷的商品，比淘寶天貓還便宜。但它賣的東西整體偏貴，主要就是性價比高，它不是賣廉價甚至是假冒偽劣商品給大眾。
會員這個東西，其實在中國接受度沒有那么高。中國的會員制電商一個典型的特點，是大家都去做低價，把價格壓得越低越好。但如果研究Cost買粉絲的消費者畫像，你會發現Cost買粉絲的會員都是典型的中產階級家庭，學歷、素質、收入絕對都優于美國的平均消費者水平，所以， 如果會員電商只是走極致的廉價路線，至少我看不出來合理性在哪兒。會員制的本質，當然是省錢，但絕對不是賣廉價商品。
今年上半年，外資商超大撤退，在這種情況下，Cost買粉絲還是選擇進入上海，如果站在純商業的角度來看，我可能沒那么樂觀。
Cost買粉絲仍然會面臨一些挑戰，它在美國積累的供應鏈和價格優勢，如果換成中國本土采購，挑戰太大。一方面，中國的本地化環境，尤其是農產品之類，真的跟美國很不一樣。另一方面，它的體量還不夠大，面向中國用戶之后，怎么去選品，怎么去適應整個市場，也是一個很大的挑戰。它在美國還有一小部分金融業務，但在中國，難過牌照這一關。
眾海投資副總裁 張燁秋
其實星巴克、麥德龍等外資品牌來中國的第一家店都挺火，這些年也都正常了，不可能一直排隊火爆。一線城市很多人都有過出國經歷，Cost買粉絲沒來上海之前，在一線城市的知名度就已經很高，開店之前也有很多大佬站出來給大家種草，所以一開業就很火爆。
麥德龍和Cost買粉絲的運營模式和理念非常像，也是會員制，主打大包裝、低價格、高性價比，源頭直接采購，超市面積特別大，都是極致的降低運營成本，所以可以承受更低的毛利。Cost買粉絲可能要比麥德隆做得更極致一點，產品的定位比麥德隆高，低成本低毛利背后是它運營效率的提高。任何一個渠道或者平臺，成交效率足夠高是最重要的因素。
目前Cost買粉絲還是照搬了美國模式，能不能在中國行得通還得再觀察一段時間。美國是“車輪上的國家”，他們習慣大包裝，開車集體采購，一次囤一周或一個月的東西，但中國人不是這樣的購物習慣，中國到處都是便利店、大賣場，密度太高了，買東西很方便。
中國現在的趨勢是越來越小包裝化，盒馬鮮生主打的就是小批量購買、即買即得，這和Cost買粉絲的基本理念不一致，最終哪種模式更適合中國人還不能下結論，我覺得可能都有市場，畢竟麥德龍在中國也有幾十億的銷售額。 Cost買粉絲也一樣，它不可能活不下去，但是它如果能做到跟美國一樣大的市場比例，保持跟美國一樣的財務模型，才能算真正意義上的成功，單店的成功沒有太高代表性。
我一直相信 科技 才是驅動效率提升的東西，Cost買粉絲是一個上個世紀的公司，我們國內的互聯網電商是站在一個新的 科技 應用上的落地產物。 拼成交效率，我不相信純線下能比線上更高。 Cost買粉絲的運營工具和黏住客戶的工具也沒有那么多，當然了，不排除他們可能也會運用 科技 手段做一些中國化的東西， 但他們如果沒做，還能把中國的一批線上版Cost買粉絲打得“抱頭鼠竄”，這是不現實的。
Cost買粉絲進入中國市場是一個好事，這就倒逼國內企業把供應鏈做好，而不是光想著引流， 把供應鏈做上去才是真正的有核心壁壘。
一個公司短期內的爆發是靠流量紅利，但能夠長時間存在，要拼的是公司的中臺運營和后端供應鏈，無論是淘寶、天貓，還是