網上很多的車評人，都會幫粉絲低價買車，他們是在作秀嗎？目前，所謂的汽車評論家在互聯網上沒有任何門檻的汽車評價。他們可以通過記憶一些數據來評估汽車，他們甚至不了解汽車的基本結構和工作原理。要評價一輛車，我們必須首先了解它，不僅要知道它是什么，還要知道它為什么是。那么誰有資格評估這輛車呢？
他們應該是從事汽車研究和開發的專業人員。當然，這些研發技術人員沒有時間出來評估車輛。他們的主要工作是研發和設計。我知道汽車評論家有三種資格: 從事汽車維修超過5年的專業維修人員，整天從事汽車維修的人員，哪些品牌的故障率高，哪些汽車故障率高，哪些汽車的零部件故障率高，哪些品牌的汽車質量差。他們知道得很清楚。
一般來說，當車輛進入工廠時，如果檢測到一個相對較大的問題，維修主管會查看車輛的工廠年齡和公里數。如果它是一個組件，不容易失敗或損壞，他們往往會發出這一點。一輛僅用了幾年的汽車，開了幾公里就拋錨了。當然，這些話在4s 商店里是聽不到的。因為4s 店的老板不能說汽車不好，只能說用戶操作不當。說到4s 店，從事專業維修滿一年的(非學徒)有資格對修理過的品牌車輛進行評估。這是因為今年修理的所有車輛都是同一品牌的車輛。
奇瑞，一個在中國幾乎人盡皆知的自主品牌，從名不正言不順造車的艱苦歲月，到初生牛犢不怕虎的野蠻生長，謀求升級的躊躇，再到放慢追逐銷量的腳步回歸理性。它的成長，是自主品牌成長的縮影，也是中國汽車工業由“代工”走向自主的發展之路。在那個外資品牌高高在上，只找代工不輸入技術的時代，奇瑞的出現拉低了汽車走進中國家庭的準入門檻，也促進了配套市場的繁榮。可是，這些年奇瑞也犯過一些錯，它的成長也許不如外界期望的那么快，今天我想和大家一起回望過去，看看奇瑞走過的路，感受它一路陪伴中國汽車走來的歷程。
艱苦歲月（1992-2000年）
1991年安徽發生洪災，在災后重建中有一家村辦工廠，用原始的生產設備一年造了幾百輛車，創造了1個多億的產值，引起當時經濟落后的蕪湖政府的注意，由此產生了造汽車的念頭。但是，在那個計劃經濟時代，沒有“準生證”，造車談何容易？更何況他們是要人沒人，要錢沒錢的。蕪湖碾轉找到了時任一汽董事長的安徽老鄉，托對方助力啟動造車事業。
1993年，經過多方努力，一汽與蕪湖合作成立一汽揚子汽車底盤廠，選址蕪湖。至此，蕪湖心心念念的造車，可算開了個頭。然而，事情還是沒有如愿發展，兩年后的1995年，由于經營不善，一汽退出了與蕪湖的合作，選擇自己獨立經營一汽揚子。
1995年，蕪湖轉而決定單干，從挖人開始。1996年，時任車間主任的尹同躍帶著幾個人辭別“三大”之一的一汽集團，來到什么都沒有的蕪湖，就是想“創造中國人自己的汽車品牌”。他們得到的第一筆錢是30萬元，為了省錢，窩在廢棄工廠的茅草房里籌劃起了第一代車型，冬冷夏熱，這就是后來奇瑞老講的“小草房”。參與這段初期創業的8個人，后來在奇瑞被稱為“八大金剛”。
1997年，在安徽省和蕪湖市政府的牽頭下，安徽汽車零部件工業公司正式成立，注冊資本17.52億元。為了解決缺技術的問題，這家創業公司首先想到去買，幾翻波折后，奇瑞從英國威爾士買到福特汽車的二手發動機生產線，花費2980萬美元。同年10月，發動機廠房破土。
可是，奇瑞花巨資買來的“技術”，歪果人并不想“授人以漁”，來安裝生產線的外國工程師一再拖延。尹同躍認清時勢，決定自己人上，結果花了13個半月才完成安裝調試。與此同時，1998年3月，整車全工藝工廠動工，產能5萬輛，底盤開發和車身設計分頭籌劃。
他們要解決的問題很多，都很難，但最難還是“準生證”的問題。1994年發改委定下汽車工業重點發展“三大三小”的基本方針，除此之外的廠家很難進入新車目錄，也就不具備全國銷售的資格。此時立志造車的奇瑞，也為進入目錄頭疼不已。
1999年5月，第一臺發動機下線并一次點火成功；9月通過產品鑒定。
1999年12月，安徽汽車零部件工業公司的首輛轎車下線，后來定名風云。因為參與初創的人員背景關系，這臺轎車底盤模仿了當時的老三樣捷達，而車身設計模仿了和捷達同平臺的西雅特TOLEDO，模具請臺灣福臻實業代工。
轉眼2000年，車造出來了，可是只能在蕪湖市當出租車，無法賣到全國。為此，奇瑞又是想盡辦法，最后終于搭上了上汽集團，出讓20%股份換來了一個目錄。鮮有人知的是，這一年奇瑞還收獲了一支來自二汽的技術團隊，他們的加入，加速了奇瑞的第二代產品開發。
編輯說：奇瑞的初創時期，就是“拿來主義”東拼西湊，但在那時的中國，就算這樣造出一輛車，也是拼盡全力。
上世紀90年代，改革開放10多年，中國經濟一定程度上得到發展，人民生活水平提升，對汽車需求日益提升，催生“造車新勢力”，不僅奇瑞，長城、吉利也是醞釀于這一時期。有人嗅到了巨大的商機，有人懷抱造車理想，他們在那個物質基礎并不好的艱苦歲月，全身心投入，推進大國汽車緩慢前行。
要知道，從84年首家合資工廠開工起，已經過去10年，“以市場換技術”的設想對汽車工業發展推進還是太慢，國外老舊的車型拿來生產，還賣到20多萬的天價，這不符合人民的需求。奇瑞們在做的事情，符合時代的要求。
現在，有些人愛說日本的汽車也是從模仿起家，但很快走出了自己的道路，走上了世界，得到了認可，水平也是真高。但同樣在模仿中起家的中國品牌，經過這么多年發展，仍然和人家有老大差距。我想他們大概忽略了一些重要因素，中國過去二百余年錯過工業和科學發展進程，新中國成立后雖然逐步解決了人民溫飽，經濟也得到發展，工業基礎、科學體系、人才儲備卻仍然遠遠落后，更何況經歷過文化大革命的摧殘。說個不恰當的比喻，博士的孩子和農民的孩子去讀書，那起點能一樣嗎？
但我不是說，奇瑞過去這20年就一路高歌猛進，他們有過崢嶸歲月，也走過彎路，我們接著往下說。
野蠻生長（2001-2003年）
2001年，風云頂著“上汽奇瑞”的尾標，開啟了奇瑞賣車的里程，售價8.8萬元，和當時炙手可熱的“老三樣”桑塔納、捷達，在尺寸、造型上相當，售價卻便宜三分之一。全年銷售2.8萬輛，給奇瑞帶來了20多億元的營收，盈利13億元。奇瑞嘗到了造車甜頭。
這一年，奇瑞還迎來了自己的“設計團隊”，前東風雪鐵龍的設計師沈浩杰帶著團隊來到蕪湖成立佳景公司，為奇瑞提供設計方案，這時他們開始籌備QQ的造型設計。
還是2001年，奇瑞“被動”迎來了首批出口業務。一位敘利亞商人在北京看到剛上市不久的風云，主動找到奇瑞想采購200臺風云出口銷售，尹同躍只同意賣給他10臺。誰想到，出口后來竟成了奇瑞的一大收入支柱。
2002年，奇瑞委托奧地利AVL公司開發從0.8-4.2L排量的多達18款發動機，派人前往學習，開始了汽車發動機技術和高端人才的原始積累。奇瑞認為，中國的汽車要發展，就必須打破技術壟斷，擁有核心技術產品開發能力。與此同時，風云在市場上持續熱銷，全年銷售5萬輛，銷售額40多億，躋身國內轎車八強。
2003年，奇瑞迎來了事業發展的階段性高光時刻，實現銷量90376輛，出口1000輛，打破中國汽車零出口。收入節節攀升的奇瑞，開始在多個領域提升能力。2月，簽約伊朗SKT公司，首個海外全工藝工廠技術轉讓敲定，年產能3萬臺；3月，奇瑞發動機二廠開始籌建；5月，風云二代和QQ相繼上市；6月，奇瑞首款B級車東方之子上線；9月，奇瑞花數億元請意大利博通設計奇瑞A1車型。此時，奇瑞也開始組建汽車研究院，一期投資2.5億元。
同年，尹同躍在日本三菱考察、談判時，相中了一位現場管理專家，并趁去洗手間的時間拿到對方電話，回來之后請國際獵頭軟磨硬泡，將對方請來幫助奇瑞做質量管理。這個時期，奇瑞也在積極吸收來自通用、福特的國際人才，如后來任奇瑞乘用車工程研究院長的顧鐳。
這時，奇瑞3年的高歌猛進，讓上汽集團看紅了眼，后者于是尋求進一步投資。奇瑞當然不接受，雙方談崩，2003年9月，上汽宣布退出奇瑞。奇瑞也從此走上獨立之路，一年后，奇瑞進入發改委公告，獲得轎車生產資質，更名奇瑞汽車有限公司。
編輯說：2000年前后，合資品牌高高在上的傲慢態度，以及國內蓬勃發展的經濟帶來的市場需求，給了奇瑞這些自主品牌企業入場的機會。他們大多采用低價姿態實現原始積累。低價，成了新創自主品牌挖掘第一桶金的制勝法寶，但也形成了自主品牌低端、廉價的固有印象，成為他們至今無法擺脫的標簽。
奇瑞賺到第一桶金后，多次采用逆向外包，試圖在落后的工業基礎上，加速自身的技術積累和人才培養。這種方式，本質上還是拿來主義，只是比直接買來更好，相當于請個老師帶，實際上自己的實力還是不夠，這也是后來制約自主品牌發展的根本因素。
2001-2003年可以說是奇瑞發展史上的黃金時間，不管是銷量盈利的增長，還是各方面能力的提升，一切發展高歌猛進。然而，世事從來不是一帆風順，當海面風平浪靜，也許正是風浪醞釀之時。2003年左右，在中國境內共成立了13家合資汽車企業，包括后來成長為百萬輛大廠的東風日產、北京現代和長安福特，合資車陸續投入對自主品牌生存空間造成一定擠壓。
對奇瑞來說，經過3年的高速發展之后，一些問題也浮出水面，比如下一年網絡上出現“奇瑞奇瑞，修車排隊”傳言，對奇瑞銷售造成一定影響，東方之子和旗云被迫停產。各種原因，導致奇瑞進入了邊發展邊調整的階段。
邊調整邊發展（2004-2007年）
2004年，奇瑞成立以來銷量首次出現下滑，全年僅銷售整車8萬多輛，同比小幅度下降，相比之下當年中國汽車市場實現了15%的增長率。究其原因，奇瑞連續遭遇“黑天鵝”事件：年初，全國媒體炮轟原奇瑞董事長詹夏來為“紅頂商人”，詹夏來辭職；同時，通用集團子公司的韓國大宇起訴東方之子和QQ“侵犯知識產權”，受此影響東方之子于3月被撤銷“兩會”指定用車資格；這時，網絡上“奇瑞奇瑞，修車排隊”傳言四起，經過3年的使用期，質量問題集中爆發；銷量不好遇上了信貸收縮，全年盈利由3年前年13億，下降為1.88億元。剛剛接手奇瑞董事長的尹同躍，覺得2004年是“無比糟糕的”一年。
痛定思痛，奇瑞開始“天天上課，每天都像在考試”，學會了如何進行財務控制、投資分析、風險管理等基礎性的操作知識。其實這一年也不盡是壞消息，6月，奇瑞和全球最大的車身、底盤供應商美國塔奧公司合資成立塔奧（蕪湖），開始在蕪湖建立配套零部件產業群。隨后幾年間，包括江森自控、德爾福、PPG集團、埃克林美孚在內的等企業相繼落戶蕪湖。
進入2005年，奇瑞的挑戰仍然不斷。韓國通用大宇汽車和技術公司，狀告QQ抄襲，要求賠償7500萬元，沒收相關非法收入，并停止銷售QQ；騰訊也找上了門，告QQ商標侵權；同年，奇瑞召回了18673輛汽車；而奇瑞給予厚望的瑞虎SUV上市，在長城哈弗、雙環CEO、陸豐X6等對手的沖擊下，市場反應冷清。
然而，2005年奇瑞卻達到了18.9萬輛的銷量，同比增長118%。其實，奇瑞為了達到這個目標做了很多事情。首先，調整營銷模式，為了激勵經銷商深挖市場潛能，在部分城市試行銷售渠道分網